Interpreting Nominal Concrete Wall Thickness
Compiled by CFA Staff
In the world of residential concrete construction, one topic that comes up frequently is the interpretation of “nominal” versus “actual” concrete wall thickness.
The conversation that often starts with a frustrated contractor and a skeptical building inspector. In most cases, the dispute usually centers on a fraction of an inch and whether standard forming systems meet code requirements.
Why does this keep happening, and more important, how can contractors arm themselves with the right code references to resolve these disputes quickly?
The scenario is almost always the same. A foundation contractor is placing walls for a residential project using a standard forming system set for a wall thickness of 7 5/8 inches. This is standard industry practice for what is widely known as an “8-inch wall.”
However, problems arise when a building inspector challenges this measurement. The inspector might argue that the local or state code does not explicitly define “nominal” thickness or permit a 7 5/8-inch wall to substitute for an 8-inch requirement. In some cases, inspectors even question the structural integrity, suggesting that the engineering behind a 7 5/8-inch wall cannot withstand the same soil pressure as a full 8-inch unreinforced wall.
For contractors who have been pouring these walls for decades, this reaction can feel like a sudden change in the rules of the game. They are left thinking of ways to provide evidence and proof that this is an industry standard.
The root of this confusion often lies in the lack of transparency and consistency within building codes. Historically, the consolidation of three separate model codes into the International Residential Code (IRC) resulted in a loss of some foundational data and base equations. When states adopt these codes, often with their own modifications, definitions can become murky.
However, the answer exists if you know where to look. A recent inquiry from Wisconsin highlights this issue perfectly. The Wisconsin Uniform Dwelling Code (UDC) is a typical state adoption of the IRC. While it simplifies many things, it can lack the granular detail found in more specialized documents.
Fortunately, the Wisconsin UDC (specifically section SPS 32.01) references ACI 332, the Residential Code Requirements for Structural Concrete. This is the gold standard for residential concrete foundations, providing the level of detail that general building codes often omit.
ACI 332-16 clears up the confusion immediately in section 8.2.1.2, stating that the “minimum uniform wall thickness is 7 1/2 inches.” Furthermore, the prescriptive tables in ACI 332 are based on “specified minimum actual wall thickness” of 7 1/2, 9 1/2 and 11 1/2 inches. This distinction is critical. Since its inception, ACI 332 has prescribed minimums in terms of actual thickness to avoid the very market confusion caused by the term “nominal.”
The IRC also supports this interpretation, though you must dig a bit deeper. Section R404.1.3.1 of the IRC mandates that concrete walls must comply with the shapes and dimensions required by Table R608.3.
When you look at the footnotes for that table, the definition of “nominal” appears:
“Nominal wall thickness. The actual as-built thickness of a flat wall shall not be more than 1/2 inch less or more than 1/4 inch more than the nominal dimension indicated.”
This confirms that a nominal 8-inch wall can actually be 7 1/2 inches thick and still meet the code. Since standard aluminum forming systems typically produce a 7 5/8-inch wall, they fall comfortably within this allowable tolerance.
Understanding these references is about more than just winning an argument; it is about keeping projects on schedule and maintaining credible relationships with code officials. When a state code like the Wisconsin UDC simplified its tables, it inadvertently removed the nuance required for specific site conditions. For instance, the Wisconsin table for concrete foundation walls is overly simplified for consolidated soil conditions and doesn’t explicitly detail reinforcement requirements for varying conditions.
By referencing the more comprehensive tables in the 2015 IRC (Tables R404.1.2(1) through (8)) or the ten distinct tables in ACI 332, contractors can demonstrate that their wall systems are not only compliant but are often engineered to higher standards than the simplified state code implies.
Because this question is so pervasive, relying solely on ad-hoc explanations or individual code searches is inefficient. The industry needs a unified, authoritative voice to settle the “nominal vs. actual” debate once and for all.
To address this, the Concrete Foundations Association (CFA) produced a new Technical Note dedicated to this specific topic. You can check out CFA-TN-014: Interpreting Nominal Wall Thickness on the CFA website or by scanning the QR code on page 19 of this issue. This resource consolidates the relevant code sections from the IRC, ACI 332 and state-specific examples into a single, easy-to-reference document. The goal of this Technical Note is to provide members with a “field-ready” tool. When an inspector questions a 7 5/8-inch wall, a contractor can simply present this document, which clearly outlines the code path validating the system. This initiative underscores the value of the CFA, taking complex technical hurdles and transforming them into practical solutions that keep your business moving forward.
As with any concrete mixture, it is essential to conduct trial batches to confirm the specific properties of the concrete. Final results can be affected by various factors, such as temperature, humidity and the specific components used in the mixture. We recommend consulting a local concrete foundation professional for guidance.
Please note that no information provided herein should be interpreted as a warranty or guarantee, whether expressed or implied. This includes, but is not limited to, any implied warranty of fitness for a particular purpose.
CFACON26 Heads to Milwaukee
The Concrete Foundations Convention, better known as #CFACON, brings the cast-in-place concrete industry to Milwaukee, Wis., July 21–23, 2026. CFACON has served as the premier annual concrete foundations event where leaders from across North America come together to learn, connect and commit to both company and individual growth. CFACON26 features three dynamic days of education, exhibits, networking, awards and unforgettable experiences.
Hosted at the Brookfield Conference Center, CFACON26 offers programming designed for both commercial and residential foundation contractors, designers, manufacturers and suppliers. The event kicks off Tuesday with meetings, the Residential Concrete Foundation Technician certification and a kick-off reception in the Exhibit Hall, setting the tone for collaboration and connection.
Wednesday and Thursday feature a robust lineup of educational sessions tackling timely and relevant topics for today’s concrete professionals. Attendees can expect sessions and panel discussions focused on emerging technical trends, risk management and legal best practices, brand building and reputation management and strategies to strengthen and protect their businesses in an evolving marketplace. Networking remains a cornerstone of CFACON26, with an off-site guest social and a memorable Wednesday night social at the Harley-Davidson Museum.
A highlight of CFACON26 is the Awards Luncheon Gala, where CFA proudly recognizes excellence across the industry. The 2026 Project of the Year Awards offer contractors the opportunity to showcase the craftsmanship that too often disappears once foundations are poured and structures rise. These awards shine a light on the technical mastery and creative vision that define the cast-in-place concrete industry. In addition, Professional Awards will once again honor the individuals and companies who go above and beyond to elevate poured wall construction and strengthen the industry as a whole.
CFACON26 in Milwaukee promises to be a can’t miss event. Registration is now open for CFACON26 in Milwaukee, with limited exhibit space and sponsorship opportunities available. Whether you plan to attend, exhibit or sponsor, now is the time to secure your spot and take part in the conversations shaping the future of the cast-in-place concrete industry.
A Legacy Supported by Certification
Certification programs establish measurable standards for skilled trade professionals—demonstrating technical proficiency, adherence to best practices and ongoing professional growth. Ensuring that residential construction professionals are adhering to these standards is vital to the success of our industry. The Residential Foundation Technician Certification is a collaborative effort between the American Concrete Institute (ACI) and the Concrete Foundations Association (CFA). This program evaluates the competency of an individual in using the primary technical resources that define both the design and construction practices for residential concrete foundations. CFA sat down with Cole Beaudin of Perma-Structo, Inc., also a member of the CFA Board of Directors and the Executive Committee, to talk about how he and his team have used the certification program to elevate the work they do.
Beaudin’s relationship with CFA began with his grandfather, who helped found the organization in 1975. Perma-Structo, Inc. has been engaged with CFA ever since. “My grandfather was one of the initial founders. It’s always felt like home in a way,” Beaudin said. “It’s always been a part of our family.” When new ACI 332 regulations arrived in Wisconsin, certification supported Perma-Structo’s compliance and gave the company a competitive advantage.
At Perma-Structo, Beaudin encourages superintendents, foremen and office staff to pursue this specific certification program. He views the process as an opportunity for every employee to succeed. “We all want to feel that it’s important and feel recognized. This is just one opportunity where staff members and owners feel like they’re winning in their organization.” This standards-driven approach benefits field operations as well. Inspectors frequently consult Beaudin for code interpretations and best practices, a result of Perma-Structo’s reputation for prioritizing certification. The study guide created for this program is specifically designed to assist those studying in thinking through real-world applications of these standards.
Certification has enhanced their company’s approval process with inspectors, supports client trust and can help win repeat business or referrals.
Beaudin recalled a learning curve when preparing for the exam and points to the CFA’s educational resources as essential. “CFA has a lot of different presentations and slide shows that are recorded in the CFA classroom. The Association makes it really easy if you follow those resources.” The CFA Classroom, combined with the study guide, streamlines the preparation process and is designed for a range of professional roles. Beaudin’s approach incorporates this certification program into their systematic training program for technicians, office personnel and even family members involved in the business.
This certification program, according to Beaudin, aligns the residential concrete professional with consistent industry standards. He observes that the program discourages shortcuts—a concern in a field where project quality can vary depending on a variety of variables. At Perma-Structo, certification influences hiring and professional development and helps the company stay current with industry changes.
Beaudin encourages other contractors to become certified and approach the process as not just maintaining a knowledge level, but investing in your growth. The program, he feels, lays the groundwork for long-term professional credibility and business development.
Certification helps contractors meet industry benchmarks, grow their expertise and build a reputation for quality. Those interested in pursuing this certification should visit the certification page on the CFA website. This page includes details and requirements, links to study materials and upcoming exam dates by location.
Scan to learn more about the Residential Foundation Technician Certification program.
From Hard Hats to Helmets: The Evolution of Head Protection in the Workplace
By Scott Greenhaus
Previously published in Concrete Repair Bulletin, March/April 2024
In the realm of occupational safety, head protection has come a long way from its beginnings as a simple hard hat. The transition from hard hats to helmets represents a remarkable evolution in the goal to keep workers safe in a wide range of industries. This article explores the history and technological advancements that have reshaped head protection, emphasizing the importance of safeguarding workers in the construction industry.
Birth of the Hard Hat and the Transition to Helmets
Hard hats made from leather, canvas or steel first made their appearance in the early 20th century. The first hard hat, patented in 1919, was called the “Hard Boiled® Hat” (Fig. 1) because of the steam used in the manufacturing process. The first designated “Hard Hat Area” enforced with the threat of dismissal was set up at the San Francisco Golden Gate Bridge construction site.1 Hard hats were primarily used in the construction industry to protect workers from falling debris and head injuries. Over time, hard hats became more standardized and began to include suspension systems for added comfort and impact absorption. The iconic design, with a protective brim and a solid crown, became a symbol of safety in construction sites worldwide.
Fig. 1 – Hard Boiled® Hat (Courtesy of WaveCel)
The transition from hard hats to helmets is marked by significant advancements in technology and materials. The concept of a helmet, while similar to a hard hat in terms of providing protection, brought several key improvements to the table. The primary distinctions between hard hats and helmets include:
- Improved Impact Resistance: Helmets are designed with advanced impact-absorbing materials like high-density foam and polycarbonate shells, which provide enhanced protection against head injuries. This advancement is particularly crucial in industries where workers face high-impact risks, such as professional athletes and military personnel and now, construction crews (Fig. 2).
Fig. 2 – Construction helmet (Courtesy of Milwaukee)
- Customized Fit: Modern helmets are adjustable and come in various sizes to ensure a snug and comfortable fit for each user. This customization minimizes the risk of a helmet falling off during an accident or interfering with the wearer’s field of vision.
- Versatility: Helmets are used in a wide range of activities, including sports, motorcycling, mountaineering and firefighting. Each field has specific helmet designs tailored to the unique demands of the job. The best attributes of these helmets have been incorporated into the construction helmet.
- Enhanced Safety Features: Helmets often incorporate additional safety features such as engineered chin straps, impact sensors, and ventilation systems to provide users with a more comfortable and secure experience. These features help users stay safe while maintaining comfort during extended periods of use.
Traumatic brain injury (TBI) remains a significant concern in various industries, especially those where high-impact accidents are more likely, such as construction. The transition to helmets has brought significant improvements in TBI protection through:
- Impact-Absorbing Materials: Helmets use advanced impact-absorbing materials, such as high-density foam and honeycomb, cellular materials and liner systems that reduce rotational impact forces, each design incorporating elements that reduce the risk of TBI.
- Customization: A well-fitted helmet minimizes the potential for brain injury by effectively absorbing and dispersing impact forces. The adjustability of helmets ensures a snug and secure fit for each user, optimizing protection.
Rotational impact, often overlooked, is also a critical factor in head injuries (Fig. 3). It occurs when the head is subjected to both linear and rotational forces during an impact, causing strain and damage to the brain. The traditional hard hat design was not effective in addressing these rotational forces, leading to concerns about brain injuries.
Fig. 3 – Rotational impacts are indirect hits at an angle that causes rotational movement of the brain within the skull.
Regulatory Requirements, Comfort and Fit
To address the limitations of hard hats and improve head protection, regulatory bodies like the Occupational Safety and Health Administration (OSHA) and the American National Standards Institute (ANSI) established comprehensive standards and regulations for head protection in the workplace.
- OSHA Standards: OSHA, a federal agency in the United States, sets and enforces workplace safety standards. OSHA’s standards for head protection are outlined in 29 CFR 1910.135.2 These standards require employers to ensure that employees wear head protection when working in areas with potential head injuries from falling objects or electrical hazards. OSHA-approved helmets must meet specific design and performance requirements.
- ANSI Standards: ANSI, a non-profit organization, develops consensus-based standards for various industries, including head protection. ANSI/ISEA Z89.13 outlines the performance requirements for protective helmets used in industrial and construction settings. This standard categorizes helmets into two classes—Type I and Type II—and specifies requirements for impact and electrical resistance.
Regulatory bodies are currently evaluating how requirements might be changed/augmented to recognize the benefits of a well-designed construction helmet. All helmets must meet the current requirements of ANSI Type I and Type II.
While hard hats were a significant step forward in occupational safety, they often lacked the comfort and adjustability required for extended use. Workers frequently complained of discomfort due to rigid materials and insufficient padding. The transition to helmets has brought a substantial improvement in this aspect. Modern helmets are designed with user comfort in mind, featuring:
- Customized Fit: Helmets come in various sizes and are often equipped with adjustable components such as straps and interior padding. This customization ensures a secure and comfortable fit for each user, reducing the likelihood of discomfort and fatigue.
- Ventilation Systems: Helmets often incorporate ventilation systems that allow air circulation, preventing heat buildup and discomfort. These systems are especially vital for workers in hot and humid conditions.
- Accessories: Helmets are designed for easy and secure attachment of accessories such as head lamps, earmuffs and face shields.
The perception that helmets are hotter than hard hats is a common concern among workers. However, the truth depends on several factors:
- Ventilation: As mentioned earlier, many modern helmets feature ventilation systems that help dissipate heat (Fig. 4). While hard hats have solid crowns that can tap heat, helmets are designed to counteract this issue, making them more comfortable in warm environments utilizing vents as well as channels in the foam protection layer and suspension systems that allow for air flow within the helmet.
Fig. 4 – Thermal gradients of hardhats compared to helmets (Courtesy of KOROYD).
- Material: The type of material used in helmets also plays a role in heat retention. Lightweight materials, helmet color and advanced design features help reduce heat buildup in helmets.
Manufacturers and testing labs are currently evaluating heat effects with an eye toward better understanding actual vs. perceived heat retention differences between hard hats and helmets. This information will help dispel myths and misunderstandings and, in some cases, may lead to modifications to the helmet designs.
New Technologies for Head and Brain Protection
The transition from hard hats to helmets has led to the development of innovative technologies that address rotational impact and offer improved head and brain protection:
- MIPS (Multi-directional Impact Protection System): MIPS is a revolutionary technology incorporated into many modern helmets (Fig. 5). It consists of a low-friction layer between the outer shell and the inner liner, allowing the helmet to move slightly upon impact. This movement helps reduce rotational forces and the risk of traumatic brain injury.
Fig. 5 – MIPS
- Improved Materials: Advanced materials like Koroyd (Fig. 6) and WaveCel (Fig. 7) have been integrated into helmet designs to enhance impact absorption and reduce rotational forces during accidents.
The transition from hard hats to helmets marks a remarkable evolution in head protection. From their origins in the sporting and adventure industries to their growing use in construction, helmets are becoming a symbol of safety, innovation and caring for the health of the workforce. The integration of advanced materials, improved design and custom-fit options has significantly enhanced the protection offered to workers. As technology continues to advance, we can expect even more innovative solutions to further improve head protection and safety in the workplace and beyond.
Fig. 6 – Koroyd
Fig. 7 – WaveCel
References
- Cassidy,Steven. 1992. Spanning the Gate. Squarebooks, Pg 104.
- OSHA 29 CFR 1910.135, “Head Protection,” Occupational
Safety and Health Standards, Washington, D.C.
- ANSI/ISEA Z89.1-2009, “American National Standard forIndustrial Head Protection,” American National StandardsInstitute and International Safety Equipment Association.
The Construction Mental Health Alliance (CMHA) is a new 501(c)(3) organization that is working to address these challenges head-on. Their mission is to drive systemic change in the construction industry by embedding mental health, emotional well-being and psychological safety into every level of the workforce—from company leadership to the jobsite. Their vision is bold but necessary: a construction industry where mental wellness is valued as highly as physical safety. Imagine a world where workers feel supported, leaders are proactive and well-being is built into every project, contract and decision. CMHA has gathered the best tools, resources and expert guidance from across the construction industry to help you find answers, support and hope.
Scott Greenhaus is affiliated with Structural Group Inc., a construction technology and service provider specializing in concrete repair, strengthening, protection and new construction products, systems and services throughout the United States and the Middle East. He served as the Executive Vice President and Chief Risk Officer of Structural Group Inc. headquartered in Columbia, Md. Greenhaus is Vice Chairman of the University of Maryland Engineering Board of Visitors and has been on the Board of Directors of the Post-tensioning Institute (PTI), International Concrete Repair Institute (ICRI) and American Society of Concrete Contractors (ASCC) and served as the Chairman of the ASCC Safety and Risk Management Council. He is also a member of ASCE, ACI, ANS and ASSE and currently serves as Chair of the CMHA.
CFA Tech Note 014: Interpreting Nominal Concrete Wall Thickness
Introduction
A frequent point of discussion between contractors, designers and code authorities involves the interpretation of “nominal” versus “actual” concrete wall thickness. This technical note provides clarification on this topic by examining relevant building codes and industry standards. Understanding the code-defined relationship between nominal and actual dimensions is essential for ensuring compliance and project continuity.
Analysis of Code Requirements
The International Residential Code (IRC) and ACI 332, Residential Code Requirements for Structural Concrete can be used to answer the question of whether a nominal 8-in. wall thickness, which is an actual wall thickness of 7 1/2-in., meets the code requirement for an actual 8-inch wall. State and local jurisdictions, such as the Wisconsin Uniform Dwelling Code (UDC), frequently adopt or reference these documents.
International Residential Code (IRC)
The IRC provides a clear definition for the allowable tolerance of nominal wall thickness. Section R404.1.3.1 directs users to Table R608.3 for concrete cross-sectional dimensions. Sub-note “c” within this table states: Nominal wall thickness. The actual as-built thickness of a flat wall shall not be more than 1/2 inch less or more than 1/4 inch more than the nominal dimension indicated.
Based on this definition, a wall with a nominal thickness of 8 inches is permitted to have an actual as-built thickness of not less than 7 1/2 inches. It is common in the residential foundation industry for form tie lengths used in formed walls to result in an actual thickness of 7 5/8 inches, and therefore is fully compliant with this IRC provision. Additionally, many foundation wall forms have a brick stamp texture that results in variability to the actual wall thickness depending on the specific cross section measured.
IRC Wall Reinforcement Tables
Above is a portion of Table R404.1.2(8) from the current International Residential Code, one of seven tables in chapter 4 for foundations pertaining to concrete walls and reinforcement requirements. Four of these tables address the construction of flat concrete walls, built with either insulated concrete forms (ICFs) or removable concrete forms. These tables all use the term “nominal” in the title and provide footnotes that reference the acceptable dimensional tolerance as identified in Table R608.3. This table demonstrates the approach to wall construction using a variety of wall thickness and reinforcement pattern solutions. The sub-note “i” from this table states: See Table R608.3 for tolerance from nominal thickness permitted for flat walls.
The preceding wall tables in R404.1.1 all address the minimum standards for concrete masonry unit (cmu) foundation walls of nominal thickness, referencing whole dimensions from 6 to 12 inches. Industry standard for masonry and wood dimensions have a long history of using nominal reference to infer actual dimensions. This approach is consistent across building standards as well, where so many different forming systems, many with patterns resulting in further variability of the wall cross section thickness, are designed specifically to interact with or accommodate the experience and expectations of this nominal vs. actual relationship to masonry and wood.
Fig. 1: Concrete wall forms set for residential foundation showing a nominal 8-in. wall thickness with an actual thickness set at 7 5/8-in. Concrete Foundations Assoc.
Structural Concrete
ACI 332 is established as an accepted alternative in the IRC and is often referenced or chosen directly by state codes, like the Wisconsin UDC. It offers more detailed prescriptive requirements for residential concrete walls. The standard provides tables for plain and reinforced concrete walls based on specific, actual minimum thicknesses.
- ACI 332-20, Section 9.3.1.2 establishes that the minimum uniform wall thickness shall be 7 1/2 inches.
- ACI 332-20, Tables 9.5.3.1 (a) thru (j) are prescriptive tables based on a “Specified minimum actual wall thickness” of 7 1/2 in., 9 1/2 in. and 11 1/2 in. but refer to them in the table as 8 in., 10 in. and 12 in.
The ACI 332 standard directly validates the structural adequacy of a 7 1/2-inch actual wall thickness for applications where a nominal 8-inch wall is specified. The performance values and prescriptive tables within ACI 332 are engineered with this minimum actual thickness in mind, confirming that a 7 5/8-in. wall performs as intended under the specified design conditions.
The UDC permits a “nominal” wall thickness and, by referencing ACI 332, implicitly accepts the engineering basis for a minimum 7 1/2-inch actual thickness. The inspector’s concern that a 7 5/8-in. wall does not meet the structural requirements of an 8-in. wall is addressed by the fact that the IRC and ACI 332 have already accounted for this tolerance in their prescriptive designs.
Conclusion and Recommendations
The building codes provide clear evidence supporting the use of an industry standard actual wall thickness of up to 1/2-in. less where a nominal wall thickness is specified.
- The IRC explicitly allows for an as-built thickness of up to 1/2 inch less than the nominal dimension. A 7 5/8-in. wall is well within this tolerance for a nominal 8-in. wall.
- ACI 332 establishes its prescriptive tables for foundation walls on a minimum actual thickness of 7 1/2 inches, confirming the structural validity of this dimension.
- Contractors facing challenges from code officials on this matter should be prepared to reference these specific sections of the IRC and ACI 332 to substantiate their construction methods.
A thorough understanding of these code provisions can help facilitate productive conversations with inspectors, prevent project delays, and ensure that foundation walls are accepted as compliant with established industry standards. When local codes appear simplified or ambiguous, referencing the foundational model codes (IRC) and referenced standards (ACI 332) provides the necessary clarification.
Learn more about this and all our tech notes on the CFA website. Want to put your knowledge to the test? Learn more about certification and where to find the ACI and IRC codes at cfaconcretepros.org/certification.
As with any concrete mixture, it is essential to conduct trial batches to confirm the specific properties of the concrete. Final results can be affected by various factors, such as temperature, humidity and the specific components used in the mixture. We recommend consulting a local concrete foundation professional for guidance.
Please note that no information provided herein should be interpreted as a warranty or guarantee, whether expressed or implied. This includes, but is not limited to, any implied warranty of fitness for a particular purpose.
CFA Downloadable Tech Notes
CFA offers a variety of technical notes ready for download on the CFA website. These are the technical notes currently available:
An Unbalanced Market: Demand, Development and What’s Ahead
By Chris Hancock, CEO, Builders Association of Greater Indianapolis
The U.S. homebuilding industry is operating in an increasingly unbalanced market, shaped by persistent economic pressures, structural supply constraints and evolving buyer behavior. According to the National Association of Home Builders (NAHB), builders across the country continue to face a convergence of challenges that complicate both planning and production. Elevated interest rates remain the most significant headwind, directly impacting affordability and sidelining many prospective buyers. At the same time, inflationary pressures, rising labor and material costs and a chronic shortage of developed lots continue to strain margins. Layered on top of these realities are cautious consumer sentiment, uncertainty in federal policy, and media narratives that reinforce a wait-and-see approach among buyers. Together, these forces have created a difficult operating environment for builders nationwide.
A National Market Under Pressure
Across the U.S., the new home construction market is grappling with the same macroeconomic forces—affordability challenges, higher borrowing costs, labor shortages and supply chain disruptions—but their effects vary by region. While some local markets have demonstrated resilience, national housing production remains below the level needed to meet long-term demand. According to the United States Census Bureau, total housing starts and permits have yet to return to pre–Great Recession norms on a per-capita basis, even as population growth and household formation continue.
This imbalance has resulted in a persistent housing shortage. Freddie Mac estimates that the U.S. is short several million housing units, a gap that continues to widen as new supply struggles to keep pace with demand. The trajectory of the national housing market remains cautiously optimistic, but its stability will depend on how effectively builders, policymakers and financial institutions address three interconnected factors: demand, supply and affordability.
The Demand Is Still There
Despite elevated mortgage rates and inflationary pressures, underlying demand for housing in the United States remains strong. Demographic fundamentals continue to support long-term housing needs. Millennials—the largest generation in the workforce—are now in their prime homebuying years, while Generation Z is beginning to enter the market. According to the Joint Center for Housing Studies of Harvard University, household formation remains constrained not by lack of desire to own, but by affordability and limited inventory.
First-time buyers continue to seek homes that offer more space, stability, and long-term value, particularly as rental costs remain elevated in many metropolitan areas. At the same time, move-down buyers are playing a growing role in the market. Many homeowners are looking to reduce square footage without sacrificing quality, driving demand for well-designed, low-maintenance homes in established communities.
Another important national trend is the aging of the Baby Boomer generation. Longer life expectancy and a preference to age in place—often in homes that were custom-built or significantly upgraded—has reduced the turnover of existing housing stock. Homes that might have traditionally re-entered the market are remaining occupied, further constraining resale inventory and increasing pressure on new construction to meet demand.
National building permit data illustrate this divide. Following the mid-2000s housing crash, new housing authorizations declined sharply and never fully rebounded to prior peaks. While permits have trended upward in recent years, growth has not matched population increases or household formation rates. The result is a structural supply deficit that continues to push prices higher and limit options for buyers.
Home Construction Has Not Recovered from the Great Recession
More than a decade after the Great Recession, U.S. housing production remains structurally constrained. The cumulative underbuilding that followed the housing crash has left the country with a significant backlog of unmet demand. Economists at Freddie Mac and the Urban Institute have consistently pointed to underproduction as a primary driver of today’s affordability crisis, noting that even sustained increases in construction would take years to close the gap.
The Supply-Side Struggle
On the supply side, builders face mounting challenges that extend well beyond the cost of construction itself. Material availability, while improved from pandemic-era disruptions, remains inconsistent. Lead times for key inputs such as lumber, steel, windows and mechanical components are still significantly longer than pre-pandemic norms, increasing carrying costs and complicating project scheduling.
Land development has become one of the most significant barriers to expanding housing supply nationwide. The cost of a finished home often captures public attention, but much of the financial burden is incurred long before construction begins.
Land acquisition, zoning approvals, environmental reviews, infrastructure installation and permitting requirements all add layers of cost, time and risk. According to NAHB, regulatory costs alone account for nearly one-quarter of the final price of a new single-family home.
Rising land prices reflect a combination of limited supply, competition from institutional investors, and the high cost of extending infrastructure such as roads, water, sewer and utilities. In many markets, regulatory complexity and lengthy approval timelines further constrain the availability of buildable lots, pushing builders toward higher-priced homes that can absorb these upfront costs and away from entry-level housing.
Compounding these challenges is a worsening labor shortage. Skilled trades—including carpenters, electricians, plumbers and masons—are in critically short supply. The National Center for Construction Education and Research (NCCER) estimates that more than 40 percent of the current construction workforce is expected to retire by 2031. This impending loss of experience and institutional knowledge threatens to further slow production and increase costs unless workforce development pipelines are expanded.
Implications for the Concrete Industry
The pressures shaping today’s housing market extend beyond homebuilders and directly influence the concrete industry, which sits at the front end of nearly every construction project. From site development and infrastructure to foundations and flatwork, concrete contractors and suppliers experience market shifts early in the construction cycle. As production slows or accelerates, the effects are felt immediately in demand, scheduling, labor needs and investment decisions across the sector.
Demand Volatility and Production Planning
Elevated interest rates and affordability constraints have moderated housing starts in many markets, creating uneven production cycles for builders. Because concrete work typically begins shortly after site development, fluctuations in starts translate directly into inconsistent demand for foundations, slabs and infrastructure work. Contractors face periods of intense scheduling pressure followed by slowdowns that make workforce retention and equipment utilization more difficult to manage. While long-term housing demand remains strong, short-term production variability complicates forecasting and operational stability for concrete producers.
Development Delays Reduce Early-Stage Construction Activity
Challenges associated with land development—ranging from regulatory approvals to infrastructure costs—also impact the concrete industry at the earliest stages of construction. Roads, utilities, sidewalks and community infrastructure all rely heavily on concrete, meaning delays in permitting or development approvals slow the flow of projects entering construction. As builders phase projects more cautiously, concrete contractors often encounter gaps between community launches and reduced lot availability, further contributing to uneven production schedules.
Labor Shortages Intensify Operation Pressure
Like many construction trades, the concrete industry faces an aging workforce and limited replacement labor entering the field. The physically demanding nature of concrete work, combined with competition from other industries for skilled workers, has made recruitment and retention increasingly difficult. Labor constraints can extend project timelines, increase wage pressure and limit the number of crews available to support expanding housing demand. Without sustained workforce development efforts, labor availability will remain a constraint on production capacity.
Shift Toward Higher-End Construction Changes Project Mix
Rising development and regulatory costs have pushed many builders to focus on higher-priced homes that can better absorb upfront expenses. For concrete contractors, this shift often results in fewer entry-level housing projects and greater involvement in custom or move-up construction. While these homes may require more complex foundations and specialized work, overall unit volumes may decline compared to entry-level production, altering workload consistency and planning assumptions.
Margin Pressure Throughout the Construction Supply Chain
Affordability challenges continue to place pressure on builders seeking ways to control total construction costs. As competition increases and incentives become more common, cost scrutiny extends throughout the supply chain, including concrete services. Contractors must balance maintaining quality and safety standards with the need to operate efficiently in a market where price sensitivity is increasing among both builders and buyers.
Affordability Is the Wild Card
While home price growth has moderated in parts of the country, affordability remains the defining issue for the U.S. housing market. Higher mortgage rates, elevated construction costs and tighter lending conditions have significantly reduced purchasing power for many households. According to the National Association of Realtors, the share of median-income households able to afford a median-priced new home has fallen sharply compared to pre-pandemic levels.
Builder margins, which increased during the post-pandemic period due to pricing power and constrained supply, may face pressure going forward as land and development costs continue to rise and incentives become more common. However, margins remain elevated relative to historical norms, reflecting disciplined production strategies and a market that continues to favor sellers over buyers.
National affordability data show a clear mismatch between household incomes and the price points of newly built homes. Demand remains strongest in the entry-level and moderate-price segments, yet much of today’s new construction is concentrated at higher price points. This disconnect places increasing strain on first-time and middle-income buyers and underscores the need for policy and regulatory reforms that enable the production of attainable housing.
Policy Levers that Can Make a Difference
Addressing the national affordability challenge will require coordinated action across all levels of government. Potential solutions include:
- Incentivizing responsible development through tax abatements, expedited permitting or fee reductions for projects that include attainable housing.
- Modernizing zoning and land-use regulations to allow greater density, smaller lot sizes and more efficient use of existing infrastructure.
- Expanding infrastructure investment through state and federal funding partnerships that support housing production.
- Strengthening workforce development by investing in trade education, apprenticeships and career pathways in the skilled trades.
- Encouraging adaptive reuse and redevelopment of underutilized commercial and industrial properties.
- Improving predictability in the development process by standardizing review timelines, fees and regulatory requirements.
- Supporting buyers through targeted down payment assistance, tax incentives and mortgage affordability programs.
If policymakers can reduce uncertainty and share the burden of high upfront development costs, builders will be better positioned to deliver homes at price points that align with what American households can realistically afford.
The Future Will Be Built by Deliberate Action
The challenges facing the U.S. homebuilding industry—persistent inflation, labor shortages, regulatory complexity and supply constraints—are unlikely to resolve quickly. While national trends suggest that supply and demand imbalances may gradually improve, the concrete industry remains central to addressing the nation’s housing shortage. Every effort to increase housing production—whether through expanded development, infrastructure investment or more efficient construction methods—requires concrete at scale. As the housing market works toward restoring balance between supply and demand, the capacity, efficiency and workforce strength of the concrete industry will play a critical role in determining how quickly new housing can be delivered.
Captura el conocimiento de campo y preserva tu legado con la IA
Descubre cómo la IA puede capturar y organizar el conocimiento de campo a partir de notas y fotos en un activo de datos consultable, mejorando la eficiencia y preservando la experiencia de tu empresa.
El sector de la construcción experimenta un importante cambio operativo. Datos recientes indican que una cantidad considerable de empresas de construcción ahora utilizan la inteligencia artificial (IA) para mejorar la eficiencia y la precisión. De hecho, se prevé que el mercado mundial de la IA en la construcción crezca de 4860 millones de dólares en 2025 a 22 680 millones de dólares en 2032.1 La IA está más presente que nunca, con una cantidad cada vez mayor de usos. Uno de estos usos aborda un reto que existe desde hace mucho tiempo en el sector de la construcción: capturar y preservar el conocimiento operativo del personal de campo con experiencia.
El reto del conocimiento disperso
Pensemos en un superintendente con décadas de experiencia especializada. Sus conocimientos sobre las condiciones del suelo, los diseños de mezclas y los retos imprevistos del sitio de la obra son inestimables. Estos conocimientos suelen registrarse en formatos dispares: cuadernos escritos a mano, bocetos en una pizarra o instrucciones verbales impartidas en el sitio. Aunque son eficaces en el momento, esta información está fragmentada y es difícil de acceder para el resto del equipo.
Esta dispersión del conocimiento genera fricciones operativas. Sin un repositorio central, los equipos pueden repetir errores y el proceso de formación del nuevo personal se vuelve menos eficiente. La experiencia del personal sénior corre el riesgo de perderse cuando se jubilan. Este reto no se debe a la falta de información, sino a la ausencia de un sistema que permita capturarla, organizarla y recuperarla de forma eficaz.
Los sistemas basados en inteligencia artificial ofrecen ahora la capacidad de transcribir, analizar y organizar los datos de campo en una base de conocimientos centralizada. La metodología supone varias funciones clave.
Transcripción de notas y notas de voz
El primer paso es convertir la información analógica a formato digital. Las herramientas de transcripción pueden procesar grabaciones de audio e incluso imágenes de notas manuscritas, convirtiéndolas en texto legible por máquina.
Un superintendente puede grabar una nota de voz que resuma el progreso del día, detallando los retos específicos encontrados con un vertido de concreto. Un sistema de IA transcribe este audio en un informe estructurado. Este texto digital ahora se puede buscar y clasificar para futuras consultas, constituyendo la base de un registro diario sin necesidad de introducir manualmente una gran cantidad de datos.
Análisis y organización de fotografías de la obra
Los sitios de la obra generan un gran volumen de datos visuales. Una foto de la colocación de barras de refuerzo o de una cimentación terminada contiene información crítica. Los sistemas de IA pueden analizar estas imágenes para identificar elementos clave y etiquetarlos con metadatos relevantes.
Por ejemplo, un director de proyecto puede cargar un lote de fotos de un vertido de cimentación. El sistema puede clasificarlas por fecha, fase del proyecto y contenido visual específico, como «encofrado» o «curado». Esto crea una línea de tiempo visual del proyecto que está organizada y es fácil de navegar. Permite a los miembros del equipo encontrar registros visuales específicos sin tener que buscar en carpetas desorganizadas.
Creación de una base de conocimientos digital
Una vez transcritos y analizados, estos datos se introducen en una plataforma centralizada accesible para todo el equipo. Esta base de conocimientos digital se convierte en un archivo vivo de la experiencia colectiva de la empresa.
Cuando un nuevo proyecto presenta retos similares a los de uno anterior, el director del proyecto puede buscar en el sistema la información relevante. Puede consultar «Mostrar todos los proyectos con condiciones de nivel de aguas freáticas alto» para revisar soluciones anteriores, notas de los superintendentes y fotos relevantes de la obra. Este proceso proporciona acceso inmediato a estrategias probadas, lo que reduce el tiempo de resolución de problemas y mejora la calidad de las decisiones.
Las ventajas: eficiencia, precisión y legado
Informes recientes del sector muestran que la adopción de la IA ya está proporcionando ganancias de productividad cuantificables. Para los profesionales de la construcción, estas herramientas pueden suponer un ahorro de varias horas a la semana. En el sector de los cimientos de concreto, las ventajas de la captura de conocimientos son específicas y tienen un gran impacto. 
Han mejorado la eficiencia al automatizar la captura y la organización de los datos de campo, reduciendo el tiempo dedicado a las tareas administrativas. El personal puede centrarse en sus responsabilidades principales, sabiendo que la documentación se gestiona de forma sistemática en segundo plano.
También han mejorado la precisión. Los sistemas de IA minimizan los errores de transcripción y proporcionan un registro claro y organizado de las decisiones pasadas y las condiciones de la obra. Esta documentación respalda el control de calidad y reduce el riesgo de malentendidos o la dependencia de la memoria.
Por último, preservan el legado al capturar la experiencia del personal sénior, garantizando que sus conocimientos se conviertan en un activo permanente para la empresa. Esta memoria institucional es fundamental para formar a la próxima generación de líderes y mantener un nivel de excelencia constante en todos los proyectos.
El registro y la organización de la información de campo con IA ofrece grandes ventajas. Afortunadamente, la adopción de esta tecnología no requiere una revisión completa de sus operaciones actuales. Un enfoque gradual y estratégico puede ofrecer beneficios inmediatos y minimizar las interrupciones.
- Comience con un proyecto piloto
Empiece con una única aplicación manejable. Utilice la función de notas de voz de un teléfono inteligente y un servicio de transcripción para crear informes diarios de obra para un proyecto. El proceso es sencillo: grabe sus observaciones a lo largo del día y, a continuación, utilice la herramienta para generar un resumen de texto. Esto proporciona una forma de bajo riesgo para evaluar la eficacia de la tecnología y su adecuación a su flujo de trabajo.
- Seleccione las herramientas adecuadas
Cuando esté listo para expandirse, explore los sistemas diseñados para el análisis de documentos y la transcripción de audio. Limite su búsqueda a las plataformas que ofrecen una sólida seguridad de los datos y no utilizan su información privada para el entrenamiento de sus propios modelos. Asegúrese de que cualquier herramienta seleccionada cumpla con las normas de privacidad de datos de su empresa y los acuerdos de confidencialidad con los clientes.
- Proporcionar formación básica.
Los datos muestran que la mayoría de los contratistas que utilizan la IA no han recibido ninguna formación oficial. Proporcionar a su equipo instrucciones básicas sobre cómo utilizar estas herramientas puede mejorar su adopción y eficacia. La formación debe centrarse en aplicaciones prácticas, por ejemplo, cómo estructurar una nota de voz para una transcripción óptima o cómo utilizar la función de búsqueda dentro de su nueva base de conocimientos.
- Integración en los flujos de trabajo existentes
Estas herramientas deben complementar, no sustituir, los procesos establecidos. La IA puede generar el primer borrador de un informe, que luego se revisa, edita y finaliza por un miembro cualificado del equipo. Este enfoque «humano en el circuito» mantiene el control de calidad y, al mismo tiempo, se beneficia de la velocidad y la eficiencia de la automatización.
La inteligencia artificial ofrece algo más que automatización, proporciona un método para conectar la experiencia pasada de la empresa con el éxito futuro. Al capturar y organizar sistemáticamente los conocimientos sobre el terreno, puede crear un potente recurso interno que impulse la productividad, mejore la precisión y preserve la experiencia de sus profesionales más experimentados. Para los contratistas del sector de los cimientos de concreto, la adopción estratégica de estas herramientas es un paso definitivo hacia la creación de una organización más resistente y competitiva. La pregunta ya no es si la IA cambiará los flujos de trabajo, sino cómo la aprovechará en su beneficio.
- FortuneBusiness Insights. «Tamaño del mercado, cuota y análisis del sector de la IA en la construcción, por solución (gestión de proyectos, gestión de riesgos, gestión de calendarios, gestión de la cadena de suministro y otros), por implementación (en la nube y en las instalaciones), por fase de construcción (preconstrucción, construcción y posconstrucción); por tipo de construcción (residencial, industrial, comercial, infraestructuras) y previsión regional, 2025-2032». Id. del informe: FBI109848 Última actualización, 13 de Oct., 2025. PDF. 160 pp. https://www.fortunebusinessinsights.com/ai-in-construction-market-109848
Carr Concrete Construction: Fortalecimiento de las conexiones y puesta en común de conocimientos a través de la afiliación a la CFA
El pasado mes de octubre, el Retiro ejecutivo de otoño de la CFA en Connecticut fue aún más especial gracias a la generosidad de Carr Concrete Construction. La empresa abrió sus puertas para ofrecer un almuerzo a los asistentes y mostrar uno de sus proyectos en curso. El evento brindó a los miembros la oportunidad de ver de primera mano cómo opera una de las principales empresas constructoras del noreste, al tiempo que disfrutaban de debates, creación de contactos y sesiones de liderazgo intelectual. Al acoger el retiro, Carr Concrete pudo mostrar no solo su impresionante obra, sino también el espíritu de colaboración que define a la comunidad de la CFA.
Carr Concrete conoció a la CFA a través de Rus Talpey, de Talpey Construction, quien les recomendó la membresía como un recurso valioso para encargarse de las preguntas o los retos que surgen en las operaciones diarias. «Sin duda, ha sido ese recurso para nosotros, pero lo que realmente nos impresionó fue la camaradería entre los miembros de la CFA», comentaron. «Tenemos un nicho especial aquí en el noreste, concretamente en Connecticut, pero la CFA ha sido un punto en común para que todos nos reunamos y reforcemos nuestra red tanto aquí como en todo el país».
Desde que se unió a la CFA, Carr Concrete ha ampliado su alcance más allá de su área local. «Antes de la CFA, Carr Concrete no salía de nuestra zona», explicaron. «Desde que nos unimos a la CFA, nos han presentado a muchos otros contratistas de todo el país. La CFA nos ha dado la oportunidad de competir con los mejores en el Proyecto del año, mostrando nuestro trabajo a escala nacional».
Sin embargo, la ventaja más destacada para Carr Concrete ha sido el acceso a proveedores de primer nivel y el establecimiento de relaciones con ellos. «Al trabajar con proveedores como Western Forms, Connecticut Concrete Form, Cranes and Equipment e Irving Equipment, por nombrar solo algunos, se obtiene una valiosa información y formación sobre las nuevas tecnologías y los productos emergentes de nuestro sector».
Carr Concrete atribuye a los eventos y programas de la CFA el mérito de haberles ayudado a dar un paso atrás, aprender y aplicar nuevas ideas a su negocio. «Disfrutamos mucho de CFACON, los eventos de la CFA y la formación en el World of Concrete, y recientemente hemos participado en nuestro primer retiro ejecutivo. Estos eventos nos dan una excusa para tomar distancia del día a día e investigar con personas de ideas afines. Salimos de estos eventos y nos ponemos manos a la obra con nuevas ideas cuando volvemos con nuestros compañeros».
Cuando se les preguntó qué le dirían a otros contratistas que estén considerando afiliarse, Carr Concrete fue claro: La CFA es invaluable. «Honestamente, cada año, cuando llega el momento de renovar nuestra afiliación, nos lo cuestionamos, como cualquier otra compra, pero cada año recordamos todas las conexiones que hemos hecho y seguimos haciendo. La CFA es el pegamento que nos mantiene a todos conectados y, para nosotros, solo eso ya hace que nuestra afiliación valga la pena. Si no está seguro de hacerse miembro, el primer paso es probarlo. Busque a otro miembro, como hicimos nosotros, que pueda ayudarle a sacar el máximo partido a su membresía. No se arrepentirá».
Al organizar el retiro ejecutivo y participar activamente en los programas de la CFA, Carr Concrete Construction es un ejemplo de cómo la membresía puede fortalecer las redes, fomentar el intercambio de conocimientos y mejorar tanto a las personas como a los proyectos en toda la industria.
Rutina frente a ciencia: Trece maneras infalibles de fidelizar a sus clientes
De Kate Zabriskie
¿Conoce a ese amigo que siempre está ahí cuando lo necesita? ¿El que llega puntual, cumple sus promesas y se preocupa de verdad por lo que le pasa en la vida? Eso es exactamente lo que su empresa debe ser para sus clientes.
Claro, esas llamativas campañas de marketing y aplicaciones para acumular puntos pueden llamar la atención. ¿Pero cómo retener a los clientes? Es más parecido a mantener una buena amistad; se trata de ser constante, generar confianza y estar presente cuando es necesario.
Piénselo: ¿Cuándo fue la última vez que se quedó con una empresa solo porque le enviaron un cupón de cumpleaños? Probablemente nunca. Pero apuesto a que ha sido fiel a los lugares que le tratan bien, le facilitan la vida y realmente parecen preocuparse por su satisfacción.
Esto es lo que no tiene sentido: que las empresas gasten dinero en atraer nuevos clientes mientras ignoran a los fieles. Es como buscar constantemente nuevos amigos mientras se abandona a los que ya se tienen. Sus clientes habituales son oro puro: gastan más, hablan de usted a sus amigos y se quedan con usted incluso cuando las cosas se ponen difíciles.
Así que seamos realistas sobre lo que realmente funciona. Sin trucos, sin estrategias sofisticadas, solo prácticas comerciales sólidas y fiables que generan confianza y hacen que la gente vuelva. Considere esta guía sencilla para mantener a sus clientes satisfechos, y su empresa en crecimiento, a largo plazo.
Acción uno: Haga lo que diga que hará
La confianza comienza con la fiabilidad. Cuando se comprometa a entregar algo en un plazo determinado, cumpla con su palabra. Si dice que devolverá una llamada en una hora, hágalo. Los clientes recuerdan cuándo se cumplen los compromisos y cuándo no.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que no cumplió un compromiso con un cliente y cómo puede mejorar el proceso para evitarlo?
Acción dos: Sea sincero, incluso cuando duela
Los clientes aprecian la honestidad, incluso cuando las noticias no son buenas. Si algo sale mal, no lo oculte. Sea sincero, explique el problema y comparta cómo lo está solucionando. La transparencia genera confianza, especialmente en momentos difíciles.
Pregúntese: ¿Comunico de forma proactiva los retos a los clientes o evito las conversaciones difíciles?
Acción tres: La rapidez es su aliada
En el mundo actual, en el que todo es instantáneo, las respuestas lentas son frustrantes. No es necesario que esté disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero responder con prontitud demuestra que valora el tiempo de sus clientes. Incluso un rápido acuse de recibo como «He recibido su mensaje y le responderé en breve» puede marcar la diferencia.
Pregúntese: ¿Con qué rapidez respondo a las consultas de los clientes? ¿Dispongo de sistemas para mejorar los tiempos de respuesta?
Acción cuatro: Haga un seguimiento como un profesional
Un buen servicio no termina con la venta. Hacer un seguimiento después de un proyecto, una compra o un servicio demuestra interés y ayuda a descubrir posibles problemas antes de que se conviertan en tales.
Pregúntese: ¿Hago un seguimiento periódico con los clientes para asegurarme de que están satisfechos?
Acción cinco: Escuche con atención
Antes de lanzarse a ofrecer una solución, tómese el tiempo necesario para comprender plenamente las preocupaciones de su cliente. La escucha activa genera confianza y, a menudo, revela información que conduce a mejores resultados.
Pregúntese: ¿Hago que los clientes se sientan escuchados o me centro más en resolver el problema rápidamente?
Acción seis: Esté disponible, pero establezca límites
Las opciones de contacto claras y accesibles facilitan que los clientes se pongan en contacto con usted cuando lo necesitan. Al mismo tiempo, establecer límites garantiza que pueda cumplir con esas expectativas sin agotarse.
Pregúntese: ¿Mis métodos de contacto son lo suficientemente claros y receptivos como para que los clientes se sientan respaldados?
Acción siete: Sea previsiblemente excelente
La consistencia supera a la brillantez ocasional. Los clientes quieren saber qué esperar cada vez que interactúan con usted. Ser fiablemente bueno genera confianza y lealtad.
Pregúntese: ¿Mi nivel de servicio es consistente en todas las interacciones o tengo margen para mejorar la fiabilidad?
Acción ocho: Manténgalos informados
Las actualizaciones periódicas, incluso cuando no hay cambios, aseguran a los clientes que usted les presta atención. Ya sea sobre un pedido, un servicio o un problema que se está resolviendo, la comunicación es importante.
Pregúntese: ¿Mantengo informados a los clientes o tienen que hacer un seguimiento conmigo para saber qué está pasando?
Acción nueve: Asuma la responsabilidad de sus errores
Los errores ocurren. La forma en que los maneje puede determinar la lealtad de los clientes. Reconozca el error, pida disculpas sinceramente y explique qué medidas está tomando para solucionarlo.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que asumí un error ante un cliente y cómo respondió?
Acción diez: Mantenga el contacto, sin ser pesado
La comunicación regular mantiene su negocio en la mente de los clientes, pero es importante encontrar el equilibrio adecuado. Nadie quiere sentirse acosado. Comparta novedades significativas y contenido de valor añadido.
Pregúntese: ¿Mantengo el contacto con los clientes de una manera que les resulte útil, sin agobiarlos?
Acción once: Piense a largo plazo
Priorice las relaciones a largo plazo por encima de los ingresos a corto plazo. Los clientes valoran las empresas que anteponen sus necesidades a sacar el máximo provecho de una sola transacción.
Pregúntese: ¿Mis decisiones priorizan la lealtad a largo plazo o me centro en las ganancias a corto plazo?
Acción doce: Muestre su aprecio
Un pequeño gesto puede tener un gran impacto. Ya sea una nota de agradecimiento, un gesto atento o recordar las preferencias de un cliente, mostrar aprecio hace que las personas se sientan valoradas.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que hice un esfuerzo especial para agradecer o reconocer a un cliente?
Acción trece: Reconsidere las ofertas de bienvenida
Tenga cuidado con las promociones que recompensan más a los nuevos clientes que a los fieles. Ofrecer grandes descuentos a los nuevos clientes mientras que los actuales pagan el precio completo puede generar resentimiento. En su lugar, considere formas de recompensar la lealtad, como ventajas exclusivas o descuentos para los clientes a largo plazo.
Pregúntese: ¿Mis promociones fomentan la lealtad o hacen que los clientes actuales se sientan ignorados?
¿Qué sigue?
¿Listo para dar el primer paso? Concéntrese en un área en la que sabe que puede mejorar. Cuando se cumplen sistemáticamente los aspectos básicos, la lealtad de los clientes surge de forma natural.
Acerca de la autora:
Kate Zabriskie es presidenta de Business Training Works, Inc., una empresa de desarrollo de talento con sede en Maryland. Ella y su equipo imparten cursos y talleres de formación en habilidades sociales, tanto presenciales como virtuales y en línea, a clientes de Estados Unidos y de todo el mundo. Para obtener más información, visite www.businesstrainingworks.com.
De constructor a director ejecutivo: por qué la mayoría de las empresas constructoras nunca superan los 50 millones de dólares.
Usted creó su empresa de construcción porque le encanta construir cosas. Se le daba bien. Quizás se le daba muy bien. Era capaz de llevar a cabo un proyecto desde su concepción hasta su finalización y se enorgullecía de cada detalle. Avancemos rápidamente hasta hoy, y ahora dirige una empresa de 10 millones, 15 millones, quizás incluso 25 millones de dólares.
Sigue operando como si dirigiera un negocio de 5 millones de dólares.
Usted es el cuello de botella. Todas las decisiones críticas pasan por usted. Su teléfono no deja de sonar. No recuerda la última vez que se tomó unas vacaciones de verdad sin tener que estar pendiente varias veces al día. Mientras tanto, está rechazando trabajos rentables porque no tiene capacidad, ve cómo sus mejores empleados se agotan y observa cómo los competidores que empezaron después que usted le superan.
No se trata de un problema de ingresos. Es un problema de estructura.
LA BARRERA DE CRECIMIENTO CON LA QUE SE ENCUENTRAN LA MAYORÍA DE LOS PROPIETARIOS
Durante cinco años, vi cómo un cliente luchaba con este mismo problema. Había conseguido que su empresa alcanzara unos ingresos anuales de 12 millones de dólares. Un trabajo sólido, buena reputación, márgenes saludables. Pero cada vez que hablábamos, parecía más agotado. No entendía por qué no conseguía dar el salto al siguiente nivel.
La respuesta era sencilla, pero difícil de aceptar. Él era el problema.
Hay una razón por la que las empresas de construcción se estancan. Los datos del sector muestran que las tasas de rotación en la construcción rondan el 68 %, lo que significa que, en esencia, se está reemplazando a toda la plantilla cada año y medio. Eso no solo es caro, sino que es insostenible para una empresa que intenta crecer.
El modelo de negocio y la estructura que le llevaron de cero a 5 millones de dólares, o incluso a 10 millones, le impedirán alcanzar los 50 millones. Lo que funcionaba cuando tenía cinco empleados y podía supervisar personalmente cada trabajo se convierte en su mayor responsabilidad cuando necesita gestionar a 50 personas en múltiples proyectos.
La mayoría de los propietarios no se dan cuenta de esto hasta que ya se han topado con el muro. Siguen contratando a más gente, aceptando más proyectos y trabajando más horas, pero los ingresos se estancan. Los márgenes de beneficio se reducen. La calidad se vuelve inconsistente. El propietario se agota.
Mi cliente, con un valor de 12 millones de dólares, aprobaba todos los presupuestos, visitaba todas las obras, tomaba todas las decisiones de contratación y se ocupaba personalmente de las reclamaciones de los clientes. Cuando le pregunté si podía tomarse dos semanas de vacaciones, se rió. «El lugar se vendría abajo», dijo. Fue entonces cuando supe que teníamos trabajo por hacer.
LA EVOLUCIÓN PARA LA QUE NADIE TE PREPARA
El crecimiento de una empresa constructora requiere tres fases estructurales distintas, cada una con necesidades organizativas completamente diferentes. Si no se aprovecha el momento adecuado para estas transiciones, se pagará con años de estancamiento en el crecimiento.
En la fase inicial, con unos ingresos de entre 5 y 15 millones de dólares, usted es el responsable de las operaciones. Se trata de una estructura plana, con entre cinco y quince empleados, y probablemente continúe dedicando mucho tiempo al trabajo de campo. Esto funciona hasta que deja de hacerlo.
La fase intermedia, de 15 a 40 millones de dólares, exige departamentos especializados con líderes claros. Se necesitan entre 20 y 50 empleados organizados en equipos funcionales. Aquí es donde la mayoría de los propietarios tienen dificultades, ya que requiere ceder el control y crear un equipo de liderazgo. Las empresas que superan con éxito esta transición comprenden que no pueden tener más de cinco o siete personas que dependan directamente de un ejecutivo. Más allá de eso, la calidad y la responsabilidad se desploman.
La fase avanzada, más allá de los 40 millones de dólares, requiere unidades de negocio autónomas con su propia responsabilidad en cuanto a pérdidas y ganancias. Ya no se gestionan proyectos ni personas. Se gestionan sistemas y líderes. Su función cambia por completo hacia la visión, la estrategia y la cultura.
Lo que mata el crecimiento es intentar operar en la fase 2 o 3 con una mentalidad y una estructura de la fase 1.
He visto esta representación docenas de veces. Un propietario esperó hasta que su empresa alcanzara los 25 millones de dólares antes de contratar finalmente a un director de operaciones (COO). «Debería haberlo hecho hace cinco años», me dijo tras su primer trimestre con el nuevo empleado. Esos cinco años de retraso le costaron aproximadamente dos años de crecimiento acelerado y la oportunidad de captar cuota de mercado cuando sus competidores eran vulnerables. Las matemáticas son brutales. Cada trimestre que esperas agrava el problema.
EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS
No se puede crecer solo con personal. Se necesitan constructores del negocio, no solo trabajadores en el negocio. Sin embargo, la mayoría de los propietarios de empresas de construcción cometen los mismos errores críticos a la hora de formar sus equipos.
Hace unos años, trabajé con una empresa que ascendió a su mejor director de proyectos a director de operaciones. Sobre el papel, tenía mucho sentido. El tipo era una leyenda. Podía llevar a cabo tres proyectos complejos al mismo tiempo, nunca incumplía un plazo y los clientes lo adoraban. Seis meses después de asumir su nuevo cargo como director de operaciones, se sentía miserable, el equipo estaba frustrado y los proyectos se estaban retrasando.
¿Qué había pasado? Era increíble ejecutando el trabajo. Pero gestionar personas, crear sistemas y mantener conversaciones difíciles sobre el rendimiento requería un conjunto de habilidades completamente diferente. Ascendieron a la mejor persona dinámica a un puesto de liderazgo y perdieron a un gran director de proyectos y ganaron a un director con dificultades.
Las empresas que logran abrirse camino comprenden que la estrategia de contratación debe evolucionar a medida que crecen. En las primeras etapas, se necesitan generalistas versátiles, donde lo más importante es que encajen en la cultura. En las etapas intermedias, se necesitan especialistas con una trayectoria probada. En las etapas avanzadas, se necesitan líderes que hayan ampliado empresas anteriormente y que puedan operar con una supervisión mínima.
Y lo que es más importante, entienden que no todo el mundo quiere gestionar personas, y eso está bien. El mejor estimador puede ser un pésimo gestor de estimaciones. Crear dos trayectorias profesionales, una para la experiencia técnica y otra para el liderazgo, mantiene a sus mejores talentos comprometidos sin obligarlos a desempeñar funciones en las que fracasarían.
LA CRISIS DE IDENTIDAD DE LA QUE NADIE HABLA
La parte más difícil de la expansión es esta: se metió en este negocio para construir cosas. El éxito significa dejar de construir cosas.
Esta es la crisis de identidad a la que se enfrentan todos los propietarios de empresas de construcción, y la mayoría nunca la resuelve. Construyeron su identidad en torno a ser la persona que podía ver los detalles que otros pasaban por alto, que podía resolver problemas en tiempo real, que conocía todos los aspectos de cada trabajo. Eso es lo que les hizo tener éxito.
Recuerdo estar sentado frente a un propietario que acababa de decirme que su empresa había facturado 18 millones de dólares el año anterior. «Enhorabuena», le dije. «¿Cuánto tiempo pasa en las obras?».
«Todos los días», respondió con orgullo. «Llego antes que los trabajadores y suelo ser el último en irme».
Fue entonces cuando le mostré los cálculos. Con unos ingresos de 18 millones de dólares, si seguía dedicando el 70 % de su tiempo a las operaciones diarias, no estaba dirigiendo su empresa. La estaba asfixiando. Sus mejores jefes de proyecto esperaban su aprobación para tomar decisiones que deberían haber tomado ellos mismos. Su estimador no podía cerrar acuerdos porque el propietario insistía en estar presente en todas las reuniones con los clientes. El crecimiento se había estancado en 18 millones de dólares durante tres años consecutivos.
El cambio de mentalidad de constructor a director ejecutivo significa aceptar que otras personas no harán las cosas exactamente como usted. Tomarán decisiones diferentes. Algunas serán mejores. Otras serán peores. Y eso tiene que estar bien, porque su trabajo ya no es hacer el trabajo. Es crear los sistemas y desarrollar a las personas que pueden hacer el trabajo de manera consistente.
Esto crea lo que llamamos la «paradoja del control». Los propietarios temen que, si delegan, la calidad disminuya. Pero la verdad es que ellos ya son el cuello de botella. Las personas excelentes, combinadas con sistemas excelentes, crean una consistencia a escala que ninguna persona por sí sola puede igualar.
EL COSTO REAL DE MANTENERSE PEQUEÑO
Cuando un dueño no puede hacer esta transición, todos pagan las consecuencias. El dueño está agotado y resentido. El equipo está frustrado porque no puede tomar decisiones sin permiso. El crecimiento se estanca. Los márgenes de ganancia se reducen porque la ineficiencia cuesta más a medida que se escala.
El mayor costo es la oportunidad. Cada trimestre que opera con una estructura incorrecta le cuesta entre seis y doce meses de crecimiento al final. Proyectos que no puede aceptar. Talento que no puede atraer. Cuota de mercado que no puede capturar.
¿Recuerda a ese cliente que mencioné, el que se estancó en 12 millones de dólares durante cinco años? Cuando finalmente se comprometió a reestructurar, contrató al equipo directivo adecuado y se retiró de las operaciones diarias, su empresa alcanzó los 23 millones de dólares en 18 meses. El mismo mercado. Los mismos servicios. Una estructura diferente.
El negocio que está construyendo debería funcionar sin usted. No porque se haya ido, sino porque ha construido algo sostenible. En este momento, si no puede tomarse dos semanas de vacaciones sin preocuparse de que el negocio se venga abajo, no tiene un negocio. Tiene un trabajo. Un trabajo caro y estresante.
LO QUE SE NECESITA PARA DAR EL SALTO
El crecimiento requiere invertir en tres áreas que incomodan a la mayoría de los propietarios. En primer lugar, debe invertir en las personas adecuadas, no en cualquiera, con una remuneración competitiva y una trayectoria profesional clara. En segundo lugar, necesita sistemas que documenten los procesos, establezcan ritmos de comunicación y permitan una ejecución coherente. En tercer lugar, y lo más difícil, debe invertir en usted mismo como líder, lo que significa formación, grupos de compañeros y la voluntad de convertirse en alguien diferente de quien es hoy.
Nada de esto es fácil. Tendrá que delegar antes de sentirse preparado. Confiar antes de que se haya comprobado. Gastar dinero para ganar dinero. Sentirse incómodo, probablemente durante meses.
Esto da como resultado un negocio que puede funcionar sin su participación constante. Un equipo que quiere quedarse y crecer con usted. Márgenes de ganancia que se acumulan a medida que los sistemas crean eficiencia. Una empresa que realmente vale la pena construir, no solo operar.
LA PREGUNTA QUE IMPORTA
¿Puede su empresa crecer hasta alcanzar los 100 millones de dólares? Probablemente. La verdadera pregunta es si está dispuesto a convertirse en el líder que necesita una empresa de 100 millones de dólares.
El negocio no cambia hasta que usted cambia. La estructura que necesita, las personas que necesita, los sistemas que necesita, todo comienza cuando toma una decisión diferente sobre su papel.
No dejó de ser un constructor cuando se convirtió en propietario. Simplemente empezó a construir a otra escala. La pregunta es si está listo para construir el negocio, no solo los proyectos.
La mayoría de los propietarios leerán esto, asentirán con la cabeza y no cambiarán nada. No sea como la mayoría de los propietarios. La empresa que quiere construir le espera al otro lado del líder en el que debe convertirse.
De Gerard Aliberti, Pro-Accel, propietario
