Rutina frente a ciencia: Trece maneras infalibles de fidelizar a sus clientes
De Kate Zabriskie
¿Conoce a ese amigo que siempre está ahí cuando lo necesita? ¿El que llega puntual, cumple sus promesas y se preocupa de verdad por lo que le pasa en la vida? Eso es exactamente lo que su empresa debe ser para sus clientes.
Claro, esas llamativas campañas de marketing y aplicaciones para acumular puntos pueden llamar la atención. ¿Pero cómo retener a los clientes? Es más parecido a mantener una buena amistad; se trata de ser constante, generar confianza y estar presente cuando es necesario.
Piénselo: ¿Cuándo fue la última vez que se quedó con una empresa solo porque le enviaron un cupón de cumpleaños? Probablemente nunca. Pero apuesto a que ha sido fiel a los lugares que le tratan bien, le facilitan la vida y realmente parecen preocuparse por su satisfacción.
Esto es lo que no tiene sentido: que las empresas gasten dinero en atraer nuevos clientes mientras ignoran a los fieles. Es como buscar constantemente nuevos amigos mientras se abandona a los que ya se tienen. Sus clientes habituales son oro puro: gastan más, hablan de usted a sus amigos y se quedan con usted incluso cuando las cosas se ponen difíciles.
Así que seamos realistas sobre lo que realmente funciona. Sin trucos, sin estrategias sofisticadas, solo prácticas comerciales sólidas y fiables que generan confianza y hacen que la gente vuelva. Considere esta guía sencilla para mantener a sus clientes satisfechos, y su empresa en crecimiento, a largo plazo.
Acción uno: Haga lo que diga que hará
La confianza comienza con la fiabilidad. Cuando se comprometa a entregar algo en un plazo determinado, cumpla con su palabra. Si dice que devolverá una llamada en una hora, hágalo. Los clientes recuerdan cuándo se cumplen los compromisos y cuándo no.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que no cumplió un compromiso con un cliente y cómo puede mejorar el proceso para evitarlo?
Acción dos: Sea sincero, incluso cuando duela
Los clientes aprecian la honestidad, incluso cuando las noticias no son buenas. Si algo sale mal, no lo oculte. Sea sincero, explique el problema y comparta cómo lo está solucionando. La transparencia genera confianza, especialmente en momentos difíciles.
Pregúntese: ¿Comunico de forma proactiva los retos a los clientes o evito las conversaciones difíciles?
Acción tres: La rapidez es su aliada
En el mundo actual, en el que todo es instantáneo, las respuestas lentas son frustrantes. No es necesario que esté disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero responder con prontitud demuestra que valora el tiempo de sus clientes. Incluso un rápido acuse de recibo como «He recibido su mensaje y le responderé en breve» puede marcar la diferencia.
Pregúntese: ¿Con qué rapidez respondo a las consultas de los clientes? ¿Dispongo de sistemas para mejorar los tiempos de respuesta?
Acción cuatro: Haga un seguimiento como un profesional
Un buen servicio no termina con la venta. Hacer un seguimiento después de un proyecto, una compra o un servicio demuestra interés y ayuda a descubrir posibles problemas antes de que se conviertan en tales.
Pregúntese: ¿Hago un seguimiento periódico con los clientes para asegurarme de que están satisfechos?
Acción cinco: Escuche con atención
Antes de lanzarse a ofrecer una solución, tómese el tiempo necesario para comprender plenamente las preocupaciones de su cliente. La escucha activa genera confianza y, a menudo, revela información que conduce a mejores resultados.
Pregúntese: ¿Hago que los clientes se sientan escuchados o me centro más en resolver el problema rápidamente?
Acción seis: Esté disponible, pero establezca límites
Las opciones de contacto claras y accesibles facilitan que los clientes se pongan en contacto con usted cuando lo necesitan. Al mismo tiempo, establecer límites garantiza que pueda cumplir con esas expectativas sin agotarse.
Pregúntese: ¿Mis métodos de contacto son lo suficientemente claros y receptivos como para que los clientes se sientan respaldados?
Acción siete: Sea previsiblemente excelente
La consistencia supera a la brillantez ocasional. Los clientes quieren saber qué esperar cada vez que interactúan con usted. Ser fiablemente bueno genera confianza y lealtad.
Pregúntese: ¿Mi nivel de servicio es consistente en todas las interacciones o tengo margen para mejorar la fiabilidad?
Acción ocho: Manténgalos informados
Las actualizaciones periódicas, incluso cuando no hay cambios, aseguran a los clientes que usted les presta atención. Ya sea sobre un pedido, un servicio o un problema que se está resolviendo, la comunicación es importante.
Pregúntese: ¿Mantengo informados a los clientes o tienen que hacer un seguimiento conmigo para saber qué está pasando?
Acción nueve: Asuma la responsabilidad de sus errores
Los errores ocurren. La forma en que los maneje puede determinar la lealtad de los clientes. Reconozca el error, pida disculpas sinceramente y explique qué medidas está tomando para solucionarlo.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que asumí un error ante un cliente y cómo respondió?
Acción diez: Mantenga el contacto, sin ser pesado
La comunicación regular mantiene su negocio en la mente de los clientes, pero es importante encontrar el equilibrio adecuado. Nadie quiere sentirse acosado. Comparta novedades significativas y contenido de valor añadido.
Pregúntese: ¿Mantengo el contacto con los clientes de una manera que les resulte útil, sin agobiarlos?
Acción once: Piense a largo plazo
Priorice las relaciones a largo plazo por encima de los ingresos a corto plazo. Los clientes valoran las empresas que anteponen sus necesidades a sacar el máximo provecho de una sola transacción.
Pregúntese: ¿Mis decisiones priorizan la lealtad a largo plazo o me centro en las ganancias a corto plazo?
Acción doce: Muestre su aprecio
Un pequeño gesto puede tener un gran impacto. Ya sea una nota de agradecimiento, un gesto atento o recordar las preferencias de un cliente, mostrar aprecio hace que las personas se sientan valoradas.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que hice un esfuerzo especial para agradecer o reconocer a un cliente?
Acción trece: Reconsidere las ofertas de bienvenida
Tenga cuidado con las promociones que recompensan más a los nuevos clientes que a los fieles. Ofrecer grandes descuentos a los nuevos clientes mientras que los actuales pagan el precio completo puede generar resentimiento. En su lugar, considere formas de recompensar la lealtad, como ventajas exclusivas o descuentos para los clientes a largo plazo.
Pregúntese: ¿Mis promociones fomentan la lealtad o hacen que los clientes actuales se sientan ignorados?
¿Qué sigue?
¿Listo para dar el primer paso? Concéntrese en un área en la que sabe que puede mejorar. Cuando se cumplen sistemáticamente los aspectos básicos, la lealtad de los clientes surge de forma natural.
Acerca de la autora:
Kate Zabriskie es presidenta de Business Training Works, Inc., una empresa de desarrollo de talento con sede en Maryland. Ella y su equipo imparten cursos y talleres de formación en habilidades sociales, tanto presenciales como virtuales y en línea, a clientes de Estados Unidos y de todo el mundo. Para obtener más información, visite www.businesstrainingworks.com.
De constructor a director ejecutivo: por qué la mayoría de las empresas constructoras nunca superan los 50 millones de dólares.
Usted creó su empresa de construcción porque le encanta construir cosas. Se le daba bien. Quizás se le daba muy bien. Era capaz de llevar a cabo un proyecto desde su concepción hasta su finalización y se enorgullecía de cada detalle. Avancemos rápidamente hasta hoy, y ahora dirige una empresa de 10 millones, 15 millones, quizás incluso 25 millones de dólares.
Sigue operando como si dirigiera un negocio de 5 millones de dólares.
Usted es el cuello de botella. Todas las decisiones críticas pasan por usted. Su teléfono no deja de sonar. No recuerda la última vez que se tomó unas vacaciones de verdad sin tener que estar pendiente varias veces al día. Mientras tanto, está rechazando trabajos rentables porque no tiene capacidad, ve cómo sus mejores empleados se agotan y observa cómo los competidores que empezaron después que usted le superan.
No se trata de un problema de ingresos. Es un problema de estructura.
LA BARRERA DE CRECIMIENTO CON LA QUE SE ENCUENTRAN LA MAYORÍA DE LOS PROPIETARIOS
Durante cinco años, vi cómo un cliente luchaba con este mismo problema. Había conseguido que su empresa alcanzara unos ingresos anuales de 12 millones de dólares. Un trabajo sólido, buena reputación, márgenes saludables. Pero cada vez que hablábamos, parecía más agotado. No entendía por qué no conseguía dar el salto al siguiente nivel.
La respuesta era sencilla, pero difícil de aceptar. Él era el problema.
Hay una razón por la que las empresas de construcción se estancan. Los datos del sector muestran que las tasas de rotación en la construcción rondan el 68 %, lo que significa que, en esencia, se está reemplazando a toda la plantilla cada año y medio. Eso no solo es caro, sino que es insostenible para una empresa que intenta crecer.
El modelo de negocio y la estructura que le llevaron de cero a 5 millones de dólares, o incluso a 10 millones, le impedirán alcanzar los 50 millones. Lo que funcionaba cuando tenía cinco empleados y podía supervisar personalmente cada trabajo se convierte en su mayor responsabilidad cuando necesita gestionar a 50 personas en múltiples proyectos.
La mayoría de los propietarios no se dan cuenta de esto hasta que ya se han topado con el muro. Siguen contratando a más gente, aceptando más proyectos y trabajando más horas, pero los ingresos se estancan. Los márgenes de beneficio se reducen. La calidad se vuelve inconsistente. El propietario se agota.
Mi cliente, con un valor de 12 millones de dólares, aprobaba todos los presupuestos, visitaba todas las obras, tomaba todas las decisiones de contratación y se ocupaba personalmente de las reclamaciones de los clientes. Cuando le pregunté si podía tomarse dos semanas de vacaciones, se rió. «El lugar se vendría abajo», dijo. Fue entonces cuando supe que teníamos trabajo por hacer.
LA EVOLUCIÓN PARA LA QUE NADIE TE PREPARA
El crecimiento de una empresa constructora requiere tres fases estructurales distintas, cada una con necesidades organizativas completamente diferentes. Si no se aprovecha el momento adecuado para estas transiciones, se pagará con años de estancamiento en el crecimiento.
En la fase inicial, con unos ingresos de entre 5 y 15 millones de dólares, usted es el responsable de las operaciones. Se trata de una estructura plana, con entre cinco y quince empleados, y probablemente continúe dedicando mucho tiempo al trabajo de campo. Esto funciona hasta que deja de hacerlo.
La fase intermedia, de 15 a 40 millones de dólares, exige departamentos especializados con líderes claros. Se necesitan entre 20 y 50 empleados organizados en equipos funcionales. Aquí es donde la mayoría de los propietarios tienen dificultades, ya que requiere ceder el control y crear un equipo de liderazgo. Las empresas que superan con éxito esta transición comprenden que no pueden tener más de cinco o siete personas que dependan directamente de un ejecutivo. Más allá de eso, la calidad y la responsabilidad se desploman.
La fase avanzada, más allá de los 40 millones de dólares, requiere unidades de negocio autónomas con su propia responsabilidad en cuanto a pérdidas y ganancias. Ya no se gestionan proyectos ni personas. Se gestionan sistemas y líderes. Su función cambia por completo hacia la visión, la estrategia y la cultura.
Lo que mata el crecimiento es intentar operar en la fase 2 o 3 con una mentalidad y una estructura de la fase 1.
He visto esta representación docenas de veces. Un propietario esperó hasta que su empresa alcanzara los 25 millones de dólares antes de contratar finalmente a un director de operaciones (COO). «Debería haberlo hecho hace cinco años», me dijo tras su primer trimestre con el nuevo empleado. Esos cinco años de retraso le costaron aproximadamente dos años de crecimiento acelerado y la oportunidad de captar cuota de mercado cuando sus competidores eran vulnerables. Las matemáticas son brutales. Cada trimestre que esperas agrava el problema.
EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS
No se puede crecer solo con personal. Se necesitan constructores del negocio, no solo trabajadores en el negocio. Sin embargo, la mayoría de los propietarios de empresas de construcción cometen los mismos errores críticos a la hora de formar sus equipos.
Hace unos años, trabajé con una empresa que ascendió a su mejor director de proyectos a director de operaciones. Sobre el papel, tenía mucho sentido. El tipo era una leyenda. Podía llevar a cabo tres proyectos complejos al mismo tiempo, nunca incumplía un plazo y los clientes lo adoraban. Seis meses después de asumir su nuevo cargo como director de operaciones, se sentía miserable, el equipo estaba frustrado y los proyectos se estaban retrasando.
¿Qué había pasado? Era increíble ejecutando el trabajo. Pero gestionar personas, crear sistemas y mantener conversaciones difíciles sobre el rendimiento requería un conjunto de habilidades completamente diferente. Ascendieron a la mejor persona dinámica a un puesto de liderazgo y perdieron a un gran director de proyectos y ganaron a un director con dificultades.
Las empresas que logran abrirse camino comprenden que la estrategia de contratación debe evolucionar a medida que crecen. En las primeras etapas, se necesitan generalistas versátiles, donde lo más importante es que encajen en la cultura. En las etapas intermedias, se necesitan especialistas con una trayectoria probada. En las etapas avanzadas, se necesitan líderes que hayan ampliado empresas anteriormente y que puedan operar con una supervisión mínima.
Y lo que es más importante, entienden que no todo el mundo quiere gestionar personas, y eso está bien. El mejor estimador puede ser un pésimo gestor de estimaciones. Crear dos trayectorias profesionales, una para la experiencia técnica y otra para el liderazgo, mantiene a sus mejores talentos comprometidos sin obligarlos a desempeñar funciones en las que fracasarían.
LA CRISIS DE IDENTIDAD DE LA QUE NADIE HABLA
La parte más difícil de la expansión es esta: se metió en este negocio para construir cosas. El éxito significa dejar de construir cosas.
Esta es la crisis de identidad a la que se enfrentan todos los propietarios de empresas de construcción, y la mayoría nunca la resuelve. Construyeron su identidad en torno a ser la persona que podía ver los detalles que otros pasaban por alto, que podía resolver problemas en tiempo real, que conocía todos los aspectos de cada trabajo. Eso es lo que les hizo tener éxito.
Recuerdo estar sentado frente a un propietario que acababa de decirme que su empresa había facturado 18 millones de dólares el año anterior. «Enhorabuena», le dije. «¿Cuánto tiempo pasa en las obras?».
«Todos los días», respondió con orgullo. «Llego antes que los trabajadores y suelo ser el último en irme».
Fue entonces cuando le mostré los cálculos. Con unos ingresos de 18 millones de dólares, si seguía dedicando el 70 % de su tiempo a las operaciones diarias, no estaba dirigiendo su empresa. La estaba asfixiando. Sus mejores jefes de proyecto esperaban su aprobación para tomar decisiones que deberían haber tomado ellos mismos. Su estimador no podía cerrar acuerdos porque el propietario insistía en estar presente en todas las reuniones con los clientes. El crecimiento se había estancado en 18 millones de dólares durante tres años consecutivos.
El cambio de mentalidad de constructor a director ejecutivo significa aceptar que otras personas no harán las cosas exactamente como usted. Tomarán decisiones diferentes. Algunas serán mejores. Otras serán peores. Y eso tiene que estar bien, porque su trabajo ya no es hacer el trabajo. Es crear los sistemas y desarrollar a las personas que pueden hacer el trabajo de manera consistente.
Esto crea lo que llamamos la «paradoja del control». Los propietarios temen que, si delegan, la calidad disminuya. Pero la verdad es que ellos ya son el cuello de botella. Las personas excelentes, combinadas con sistemas excelentes, crean una consistencia a escala que ninguna persona por sí sola puede igualar.
EL COSTO REAL DE MANTENERSE PEQUEÑO
Cuando un dueño no puede hacer esta transición, todos pagan las consecuencias. El dueño está agotado y resentido. El equipo está frustrado porque no puede tomar decisiones sin permiso. El crecimiento se estanca. Los márgenes de ganancia se reducen porque la ineficiencia cuesta más a medida que se escala.
El mayor costo es la oportunidad. Cada trimestre que opera con una estructura incorrecta le cuesta entre seis y doce meses de crecimiento al final. Proyectos que no puede aceptar. Talento que no puede atraer. Cuota de mercado que no puede capturar.
¿Recuerda a ese cliente que mencioné, el que se estancó en 12 millones de dólares durante cinco años? Cuando finalmente se comprometió a reestructurar, contrató al equipo directivo adecuado y se retiró de las operaciones diarias, su empresa alcanzó los 23 millones de dólares en 18 meses. El mismo mercado. Los mismos servicios. Una estructura diferente.
El negocio que está construyendo debería funcionar sin usted. No porque se haya ido, sino porque ha construido algo sostenible. En este momento, si no puede tomarse dos semanas de vacaciones sin preocuparse de que el negocio se venga abajo, no tiene un negocio. Tiene un trabajo. Un trabajo caro y estresante.
LO QUE SE NECESITA PARA DAR EL SALTO
El crecimiento requiere invertir en tres áreas que incomodan a la mayoría de los propietarios. En primer lugar, debe invertir en las personas adecuadas, no en cualquiera, con una remuneración competitiva y una trayectoria profesional clara. En segundo lugar, necesita sistemas que documenten los procesos, establezcan ritmos de comunicación y permitan una ejecución coherente. En tercer lugar, y lo más difícil, debe invertir en usted mismo como líder, lo que significa formación, grupos de compañeros y la voluntad de convertirse en alguien diferente de quien es hoy.
Nada de esto es fácil. Tendrá que delegar antes de sentirse preparado. Confiar antes de que se haya comprobado. Gastar dinero para ganar dinero. Sentirse incómodo, probablemente durante meses.
Esto da como resultado un negocio que puede funcionar sin su participación constante. Un equipo que quiere quedarse y crecer con usted. Márgenes de ganancia que se acumulan a medida que los sistemas crean eficiencia. Una empresa que realmente vale la pena construir, no solo operar.
LA PREGUNTA QUE IMPORTA
¿Puede su empresa crecer hasta alcanzar los 100 millones de dólares? Probablemente. La verdadera pregunta es si está dispuesto a convertirse en el líder que necesita una empresa de 100 millones de dólares.
El negocio no cambia hasta que usted cambia. La estructura que necesita, las personas que necesita, los sistemas que necesita, todo comienza cuando toma una decisión diferente sobre su papel.
No dejó de ser un constructor cuando se convirtió en propietario. Simplemente empezó a construir a otra escala. La pregunta es si está listo para construir el negocio, no solo los proyectos.
La mayoría de los propietarios leerán esto, asentirán con la cabeza y no cambiarán nada. No sea como la mayoría de los propietarios. La empresa que quiere construir le espera al otro lado del líder en el que debe convertirse.
De Gerard Aliberti, Pro-Accel, propietario
Atrapado en acción: equipo de Thompson Concrete
La excelencia en Thompson Concrete comienza con las personas, y Steve Hanna y su equipo lo demuestran cada día. Fieles a la misión de la empresa de «confiar y empoderar a nuestro equipo para crear la mejor experiencia posible para los clientes, las comunidades y las familias», este grupo es un ejemplo de lo que significa liderar con determinación y orgullo.
Steve, junto con el asistente del jefe de equipo Marlon Perdomo y los técnicos de muros William Tolbert, Brayon Garzón y Eliezer Benavides, se han ganado la reputación de hacer bien su trabajo: sin atajos, sin excusas. Su trabajo en equipo y su atención al detalle hacen que los proyectos se desarrollen sin problemas y establecen el estándar de calidad en cada vertido.
Sin embargo, lo que realmente destaca es su perseverancia. Ya sea que se enfrenten a un clima impredecible o a plazos ajustados, este equipo aborda cada desafío con determinación, energía y profesionalismo. Su consistencia y espíritu reflejan no solo su habilidad, sino también la fuerza de la cultura de Thompson Concrete: una cultura basada en la confianza, la integridad y el compromiso compartido con la excelencia.
«Son equipos como este los que representan el corazón de Thompson Concrete», afirmó la empresa. «Estamos orgullosos de que estén ahí fuera representando nuestros valores en el sitios de la obra». Esos valores son el núcleo de Thompson Concrete.
«Nuestra gente es nuestro mayor activo», comparte la empresa. «Muchos de los miembros de nuestro equipo obtienen fuerza de su fe, que desempeña un rol discreto pero poderoso en la forma en que nos apoyamos mutuamente y afrontamos nuestro trabajo». Nos esforzamos por crear un entorno en el que todos se sientan valorados, no solo por lo que hacen, sino por lo que son. Ese sentido de propósito y comunidad es lo que nos impulsa a seguir adelante».
En Thompson Concrete, equipos como el de Steve son más que una simple parte del equipo: son el corazón de la empresa. Su dedicación y su ejemplo positivo nos recuerdan que un buen trabajo con el concreto comienza con buenas personas.
Construyendo más que solo concreto: construyendo futuros
De Jenn Ott, Modern Poured Walls Construction Services
Uniendo las aulas y las carreras profesionales en la Exposición de carreras profesionales del Condado de Lorain 2025, Modern Poured Walls (MPW) Construction Services representó con orgullo al sector de la construcción con concreto, demostrando que construimos más que estructuras de concreto: construimos futuros. Se celebró a finales de octubre en el Ross Expo Center del recinto ferial del condado de Lorain, en Wellington (Ohio), la exposición se convirtió en un sinfín de oportunidades para que los estudiantes exploraran multitud de trayectorias profesionales. El Centro de servicios educativos del condado de Lorain creó la exposición como un evento educativo para conectar el aprendizaje en el aula con las carreras profesionales del mundo real.
A lo largo de dos días repletos de actividades, la Exposición de carreras profesionales reunió a más de 3000 estudiantes de 15 distritos escolares para explorar exposiciones prácticas que representaban las habilidades específicas del sector que se utilizan a diario, todas ellas dirigidas por empresas locales. Entre las 46 empresas participantes, hubo una representación diversa de exposiciones que destacaban las oportunidades en los sectores de la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés), la fabricación, la salud, la tecnología de la información y los oficios cualificados. Los participantes exploraron sus oportunidades futuras, que iban desde cambiar llantas, manejar maquinaria de construcción, cableado eléctrico y tatuajes, hasta aprender RCP. El evento brindó a miles de estudiantes la oportunidad de conectarse con innumerables posibilidades que les ayudaron a imaginarse a sí mismos como la próxima generación de profesionales cualificados. Cada empresa se comprometió a mostrar a la futura fuerza laboral que los oficios cualificados no se limitan al trabajo manual, sino que se trata de innovación, precisión y orgullo por la artesanía.
Cuando se le preguntó al presidente Scott Smith por qué MPW decidió participar en la Exposición de carreras, este respondió: «Tradicionalmente, hemos contratado a personal local y luego hemos ayudado a las personas a progresar y desarrollar sus habilidades en trabajos de concreto y excavación». Smith añadió: «Consideramos que este evento es una forma de informar a los estudiantes sobre los tipos de trabajos disponibles en nuestro sector y de que pueden aprender desde cero, mientras que desarrollan buenos hábitos de trabajo y asistencia para que puedan construir una vida significativa aquí, en el condado de Lorain».
A medida que los ansiosos buscadores de empleo iban entrando, el centro se llenaba de entusiasmo y emoción mientras se ponían guantes y gafas de seguridad para aventurarse a aprender a través de diversas actividades interactivas. El evento fue una forma animada y atractiva de inspirar a la próxima generación. Los estudiantes de educación secundaria básica y secundaria exploraron múltiples profesiones, lo que llevó a cada uno de ellos a conocer de primera mano diferentes trayectorias profesionales en su propio entorno.
Los estudiantes se ensucian las manos y se inspiran
En la exposición Modern Poured Walls, el aprendizaje cobró vida de una manera que no se puede replicar en un salón de clases. La exposición presentó tres actividades prácticas para representar nuestro trabajo en la industria de la construcción con concreto. En una estación, el equipo de MPW les presentó las barras de refuerzo para que pudieran aprender la importancia de su uso para la integridad estructural. Una vez instruidos, se les enseñó a los estudiantes a amarrar barras de refuerzo verticales y horizontales. La siguiente estación les permitió ensuciarse las manos construyendo encofrados con paneles de un pie, enseñándoles no solo la importancia del trabajo en equipo, sino también de trabajar de forma segura y eficiente. Esta actividad animó a los estudiantes a simular la construcción utilizando herramientas y piezas industriales reales. Además, les mostró ejemplos de la vida real de cómo se encuentran con los productos terminados de nuestra construcción en su día a día. La tercera estación, y con diferencia la más concurrida, fue la réplica de nuestros departamentos de excavación y transporte, donde se utilizaron equipos de excavación para cargar camiones que luego se transportaban y descargaban. Los estudiantes hicieron fila para manejar los equipos en un entorno aislado, lo que puso a prueba sus habilidades. El manejo de los equipos a control remoto permitió a los estudiantes sentirse como operadores y probar los controles que se utilizan en la construcción cotidiana.
Fuera de la entrada del evento, MPW exhibió un camión grúa con la pancarta del evento para que todos la vieran. La presencia del camión grúa en el evento presentó una muestra de la innovación de la industria de la maquinaria pesada, ya que el camión contaba con una pluma articulada que nuestro equipo utiliza a diario para entregar y recuperar los encofrados de los paneles. MPW tomó la esencia misma de nuestro negocio y la puso en exhibición para desafiar a los estudiantes a imaginar las oportunidades que pueden ofrecer los oficios especializados.
Entre bastidores: el esfuerzo de MPW
Entre bastidores, hubo una verdadera colaboración del equipo de MPW, desde las reuniones de planificación previas a la exposición, la diligencia en la coordinación de todas las piezas móviles para el evento con el fin de crear y preparar actividades prácticas, hasta la ejecución. Steve Osborn, director de proyectos de MPW, afirmó: «Nos compenetramos muy bien como equipo y disfruté mucho con la participación y las preguntas de los estudiantes».
MPW se emocionó al ver el entusiasmo de nuestros líderes por participar en este evento comunitario atendiendo nuestro pabellón. Los que participaron compartieron sus amplios conocimientos del sector con los estudiantes y dedicaron tiempo a responder a sus preguntas a medida que surgían. «Nuestra contribución, que consistió en mostrar estaciones prácticas activas para los estudiantes, fue más allá de la simple educación sobre nuestra empresa, porque también sirvió para enseñar que los oficios especializados y la construcción son más que un trabajo: son una carrera que construye, cultiva e inspira comunidades, equipos y futuros», afirmó Jenn Ott, de recursos humanos de MPW.
Al término del evento de dos días, miles de estudiantes habían visitado y dado lo mejor de sí mismos al probar las tres estaciones de MPW. «Fue muy gratificante ver el orgullo en los rostros de los estudiantes al marcharse sabiendo que habían construido algo real o incluso que habían tomado la decisión de probar algo que nunca antes habían explorado o considerado», compartió Ott. «Esta experiencia realmente abre la puerta a que los estudiantes reflexionen profundamente sobre su futuro para buscar una trayectoria profesional que les resulte interesante y gratificante».
«Como expositor destacado en la Exposición de carreras profesionales del condado de Lorain, MPW Construction Services demostró cómo las asociaciones industriales pueden dar forma tanto al aprendizaje como a la fuerza laboral local», afirmó Dave Miller, presidente del Consejo asesor empresarial del condado de Lorain. «Su compromiso con la tutoría y la participación práctica refleja perfectamente la misión del evento de conectar las aulas con las carreras profesionales. MPW Construction Services entiende que las estructuras más duraderas no solo están hechas de concreto, sino que se construyen a través de la conexión. Al orientar a los estudiantes en la Exposición de carreras profesionales, ayudaron a sentar las bases de una fuerza laboral tan sólida y duradera como los proyectos que construyen. Además, MPW encarnó el espíritu de la colaboración comunitaria, tendiendo un puente entre el aprendizaje en las aulas y las oportunidades del mundo real. Su trabajo nos recuerda que los mismos principios que definen una gran construcción —resistencia, estabilidad y propósito— son también los que construyen una fuerza laboral sólida para el futuro».
Sentar las bases para la fuerza laboral del futuro
El impacto de la exposición fue evidente: no fue solo un evento, fue una inversión en los estudiantes de hoy que conducirá a una futura fuerza laboral sólida. La Exposición de carreras profesionales del condado de Lorain convirtió las oportunidades y la educación en acción. Mientras MPW reflexiona sobre estos dos días de aprendizaje, risas y descubrimientos, nos sentimos honrados de haber participado. Creemos que aquí es donde la educación y la industria se unen para sentar unas bases sólidas para la fuerza laboral del mañana.
Volver a construir mejor: Resiliencia
Cuarto artículo de la serie
De Joe Nasvik
Una vez que se toma la decisión de construir una casa, la siguiente cuestión que hay que resolver es cómo se debe construir. El mejor sistema de construcción es aquel que sea más adecuado para los ocupantes actuales y futuros. El uso de pautas de sostenibilidad y resiliencia es una forma de garantizarlo.
Al construir una casa, se debe tener en cuenta la cantidad de gases de efecto invernadero (GEI) que se producen en la construcción, la seguridad del edificio ante los crecientes riesgos del cambio climático, la cantidad de energía que se necesitará para mantener las condiciones de vida con el paso del tiempo, la cantidad de residuos y materiales tóxicos que se generan al demoler una casa y la adaptabilidad de la vivienda para satisfacer las necesidades de los futuros propietarios.
Una vez que se estableció que las temperaturas globales aumentan en relación con la cantidad de dióxido de carbono (CO2) y otros gases que retienen el calor en la atmósfera, de ahí el término GEI, los científicos comenzaron a centrarse en su procedencia y en qué cantidades. Consultores como Emily Lorenz, propietaria de SevGen Consulting en Chicago, Illinois, calcularon la cantidad de GEI que se generaba en la producción de los productos que fabricamos. El movimiento de sostenibilidad favoreció el abandono del uso de productos que generan grandes cantidades de GEI en su fabricación, abogando por aquellos que producen menos. Se consideraba que los productos «ecológicos» eran los mejores de todos, productos que podían fabricarse fácilmente mediante el crecimiento de nuevos cultivos. Por ejemplo, la madera era un buen material de construcción porque se podían plantar nuevos árboles para reemplazar los que se talaban. Utilizar fardos de paja para construir las paredes de una casa era una idea aún mejor, ya que cada año se podía cosechar un nuevo cultivo y la paja es un subproducto de la producción de cereales, por lo que era un material de construcción «sin carbono».
La palabra «sostenibilidad» se convirtió en un término de mercadotecnia para diversos materiales. Evan Reis, director ejecutivo del Consejo de resiliencia de EE. UU., con sede en San Francisco, California, afirma que la sostenibilidad se ha definido tradicionalmente como «diseño ecológico», es decir, construir de manera que se tenga un bajo impacto en el medio ambiente. En el mundo de la sostenibilidad, la producción de cemento Portland no es bien vista porque la piedra caliza, ingrediente clave del cemento Portland, debe calentarse a temperaturas de aproximadamente 2800 grados Fahrenheit. Este calentamiento provoca la emisión de gases de efecto invernadero procedentes de dos fuentes: el combustible utilizado en el horno y la reacción química de calcinación (la descomposición de la piedra caliza), que convierte las materias primas en clínker. La industria cementera estadounidense ha implantado mejoras en el proceso de fabricación a lo largo de los años, pero aún así se producen entre 0,8 y 0,9 toneladas de dióxido de carbono en la atmósfera por cada tonelada de cemento Portland fabricado. Y como el cemento se utiliza en el concreto, muchos piensan que deberíamos dejar de utilizarlo el concreto y buscar otros materiales para sustituirlo.
Resiliencia
Reis afirma que se ha hecho evidente que centrarse únicamente en el diseño ecológico no es suficiente; la verdadera sostenibilidad requiere que también tengamos en cuenta la resiliencia, es decir, que construyamos de manera que el medio ambiente tenga un impacto mínimo sobre nosotros.
La resiliencia se centra en toda la vida útil de un edificio, en su seguridad en un clima cada vez más impredecible, en la cantidad de energía necesaria para calentarlo y refrescarlo, en la combustibilidad de una edificación y en los materiales tóxicos utilizados en la construcción. Las prácticas actuales de sostenibilidad en los Estados Unidos se centran en gran medida en la cantidad de GEI generados en la producción de algo en un momento dado, mientras que la resiliencia adopta una perspectiva a largo plazo. En conjunto, tanto la resiliencia como la sostenibilidad son importantes.
Vida útil de la estructura
Al considerar la resiliencia, es importante centrarse en la cantidad de GEI generados durante toda la vida útil de una estructura. Al considerar la sostenibilidad de un material desde su origen hasta su salida de fábrica, solo se tiene en cuenta la cantidad de GEI emitidos o absorbidos durante su producción. Siguiendo esta lógica, el CO2 generado en la fabricación de madera es mucho menor que el generado en la producción de concreto, por lo que la madera es más sostenible que el concreto. Pero, ¿qué ocurre si una casa construida con madera se quema por completo (como en el caso de los incendios de Los Ángeles), los escombros tóxicos se retiran y se transportan a un vertedero (donde deben almacenarse de forma segura para siempre) y, luego, se reconstruye la casa? ¿Cuántos GEI se generan en toda la cadena de acontecimientos en comparación con la construcción de la casa una sola vez con un material no combustible como el concreto?
Seguridad
El movimiento de resiliencia valora la seguridad de una estructura; una vivienda debe ser un lugar seguro para vivir y debe ser habitable después de un desastre, de modo que la vida pueda continuar con pocas interrupciones. Sin embargo, los niveles de seguridad cambian constantemente porque los fenómenos extremos, como incendios, huracanes y tornados, aumentan en número e intensidad debido al calentamiento global. Por lo tanto, las normas de seguridad para la construcción de viviendas también deben modificarse cada vez más.
Consumo de energía con el paso del tiempo
Las calificaciones de resiliencia tienen en cuenta la cantidad de energía necesaria para calentar y refrescar un edificio durante su vida útil. Debido a las fuentes de combustible para la energía en los Estados Unidos, Lorenz afirma que la mayor parte de los GEI se generan por la energía necesaria para calentar y refrescar un edificio conforme pasa el tiempo, y no por su construcción. La cantidad de energía necesaria para calentar y refrescar una vivienda depende de los materiales utilizados para construirla. Añade que, en un estudio, se compararon las viviendas con encofrados de concreto aislado (ICF, por sus siglas en inglés) con las viviendas estándar con estructura de madera, y la energía necesaria para la calefacción y el enfriamiento era mucho menor en las viviendas con ICF. «Los gases de efecto invernadero generados por el proceso de construcción de las viviendas con ICF fueron mayores, pero si se analiza el ciclo de vida completo, el total de gases de efecto invernadero emitidos por ambos sistemas de construcción fue aproximadamente el mismo». Esto se debe a que las viviendas de concreto se pueden construir de forma más hermética, por lo que se escapa menos energía, y a que el concreto es un buen material para almacenar energía.
Residuos tóxicos
Reis afirma que los residuos que quedan tras los incendios también son motivo de preocupación. Los Ángeles tiene enormes cantidades de residuos tóxicos tras los recientes incendios, y todos se deben retirar y transportar a vertederos con la esperanza de que permanezcan almacenados de forma segura para siempre. «El problema es que no existe el para siempre», añade. «El agua que se filtra a través de los vertederos hará que los residuos tóxicos se extiendan por áreas cada vez más grandes».
Reutilización
Los edificios suelen construirse para satisfacer las necesidades de una persona o un grupo. Cuando se venden, a veces el nuevo propietario exige que se derriben para que se respete su propio gusto estético. El problema es que se desperdician enormes cantidades de material en buen estado, que acaban depositados en vertederos. Quizás en el futuro los diseñadores sean capaces de crear estructuras básicas que permanezcan intactas, mientras que la estética cambie de un propietario a otro. Dicho esto, una de las ventajas del concreto es que puede reciclarse para convertirse en árido para el nivelado fino debajo del concreto y el asfalto. Las barras de acero también se reciclan. La mayoría de los vertederos no aceptan concreto.
Reflexión final
La sostenibilidad es bastante fácil de medir. Los investigadores cuantifican la cantidad de GEI generados en la fabricación de materiales con cifras que suelen expresarse en toneladas equivalentes de CO2, y también se puede calificar el grado de sostenibilidad de los edificios. Ahora también es posible asignar calificaciones de resiliencia a los edificios. Para obtener más información al respecto, visite el sitio web del Consejo de resiliencia de EE. UU. www.usrc.org.
Al construir una casa o una oficina comercial, se deben tener en cuenta tanto la sostenibilidad como la resiliencia. Al hacerlo, hace lo correcto para usted y sus vecinos.
Carr Concrete Construction: Strengthening Connections and Sharing Expertise Through CFA Membership
This past October, the CFA Fall Executive Retreat in Connecticut was made even more special thanks to the generosity of Carr Concrete Construction. The company opened their doors to host a lunch for attendees and showcase one of their ongoing projects. The event gave members the opportunity to see firsthand how a leading northeast contractor operates, while also enjoying discussions, networking and thought leadership sessions. Hosting the retreat allowed Carr Concrete to showcase not only their impressive project site but also the collaborative spirit that defines the CFA community.
Carr Concrete first learned about the CFA through Rus Talpey, Talpey Construction, who recommended membership as a valuable resource for handling questions or challenges that arise in day-to-day operations. “It has certainly been that resource for us, but we were really impressed by the camaraderie amongst CFA members,” they shared. “We have a special niche here in the northeast; Connecticut specifically, but CFA has been a common ground for all of us to come together and strengthen our network both here and across the country.”
Since joining the CFA, Carr Concrete has expanded its reach beyond its local area. “Before CFA, Carr Concrete didn’t leave our area,” they explained. “Since joining CFA they have introduced us to many other contractors across the country. The CFA has given us the opportunity to compete with the best of the best for Project of the Year, showcasing our work on a national scale.”
However, the standout benefit for Carr Concrete has been access to and relationship building with top-tier vendors. “Working with vendors like Western Forms, Connecticut Concrete Form, Cranes and Equipment, and Irving Equipment, just to name a few, you gain valuable insight and education on new technology and the up-and-coming products of our industry.”
Carr Concrete credits CFA events and programs with helping them step back, learn, and apply new ideas to their business. “We really enjoy CFACON, CFA events and education at World of Concrete, and just recently experienced our first executive retreat. These events give us an excuse to take a step back from the day-to-day and inquire with like minds. We leave these events and hit the ground running with fresh insights when we get back to our guys.”
When asked what they would say to other contractors considering membership, Carr Concrete was clear: CFA is invaluable. “Honestly, every year our membership renewal comes in we question it, like any purchase, but every year we remember all the connections we have made and continue to make. CFA is the glue that keeps us all connected, and to us, that alone makes our membership worth it. If you’re on the fence about membership, giving it a try is the first step. Find another member like we did who can help you get all that you can out of your membership. You won’t be disappointed.”
Through hosting the executive retreat and actively participating in CFA programs, Carr Concrete Construction exemplifies how membership can strengthen networks, foster knowledge-sharing and elevate both people and projects across the industry.
Routine Versus Rocket Science: Thirteen Rock-Solid Ways to Keep Your Customers Coming Back
By Kate Zabriskie
You know that friend who’s always there when you are in need? The one who shows up on time, follows through on promises and genuinely cares about what’s going on in your life? That’s exactly what your business needs to be for your customers.
Sure, those splashy marketing campaigns and point-collecting apps might turn some heads. But keeping customers? That’s more like maintaining a good friendship—it’s about consistency, trust and showing up when it matters.
Think about it: When was the last time you stuck with a business just because they sent you a birthday coupon? Probably never. But I bet you’ve stayed loyal to places that treat you right, make your life easier and actually seem to care whether you’re satisfied or not.
Here’s what makes no sense: businesses throwing money at attracting new customers while ignoring their loyal ones. It’s like constantly hunting for new friends while ghosting the ones you already have. Your repeat customers are pure gold—they spend more, they tell their friends about you and they stick with you even when times get tough.
So let’s get real about what actually works. No gimmicks, no fancy strategies, just solid, reliable business practices that build trust and keep people coming back. Consider this your straightforward guide to keeping customers happy (and your business growing) for the long haul.
Action One: Do What You Say You’ll Do
Trust starts with reliability. When you promise to deliver something by a certain time, follow through. If you say you’ll return a call within an hour, make it happen. Customers remember when commitments are met and when they aren’t.
Ask yourself: When was the last time I missed a commitment to a customer, and how can I improve my process to prevent that?
Action Two: Keep It Real (Even When It Hurts)
Customers appreciate honesty, even when the news isn’t good. If something goes wrong, don’t hide it. Be upfront, explain the issue, and share how you’re fixing it. Transparency builds trust, especially in tough moments.
Ask yourself: Do I proactively communicate challenges to customers, or do I avoid difficult conversations?
Action Three: Speed Is Your Friend
In today’s world of instant everything, slow responses are frustrating. You don’t need to be available 24/7, but responding promptly shows you value your customers’ time. Even a quick acknowledgment like, “I’ve received your message and will get back to you shortly,” can make a difference.
Ask yourself: How quickly do I respond to customer inquiries, and do I have systems in place to improve response times?
Action Four: Follow Through Like a Pro
Great service doesn’t end with the sale. Checking in after a project, purchase, or service demonstrates care and helps uncover potential issues before they become problems.
Ask yourself: Do I follow up with customers regularly to ensure they’re satisfied?
Action Five: Listen Like You Mean It
Before jumping in with a solution, take time to fully understand your customer’s concerns. Active listening builds trust and often reveals insights that lead to better outcomes.
Ask yourself: Do I make customers feel heard, or do I focus more on solving the issue quickly?
Action Six: Make Yourself Available (But Set Boundaries)
Clear and accessible contact options make it easy for customers to reach you when needed. At the same time, setting boundaries ensures you can deliver on those expectations without burnout.
Ask yourself: Are my contact methods clear and responsive enough for customers to feel supported?
Action Seven: Be Predictably Excellent
Consistency beats occasional brilliance. Customers want to know what to expect every time they interact with you. Being reliably good builds confidence and loyalty.
Ask yourself: Is my level of service consistent across all interactions, or do I have room to improve reliability?
Action Eight: Keep Them in the Loop
Regular updates—even when there’s no change—reassure customers that you’re paying attention. Whether it’s about an order, a service or an issue being resolved, communication matters.
Ask yourself: Do I keep customers informed, or do they have to follow up with me to find out what’s happening?
Action Nine: Own Your Mistakes
Mistakes happen. How you handle them can make or break customer loyalty. Acknowledge the error, apologize sincerely and explain what steps you’re taking to fix it.
Ask yourself: When was the last time I owned a mistake with a customer, and how did they respond?
Actions Ten: Stay Connected (Without Being Clingy)
Regular communication keeps your business top of mind, but it’s important to strike the right balance. Nobody wants to feel spammed. Share meaningful updates and value-added content.
Ask yourself: Am I staying connected with customers in a way that feels helpful, not overwhelming?
Action Eleven: Play the Long Game
Prioritize long-term relationships over short-term revenue. Customers value businesses that put their needs ahead of squeezing every penny from a single transaction.
Ask yourself: Do my decisions prioritize long-term loyalty, or am I focused on short-term gains?
Action Twelve: Show Some Love
A small gesture can make a big impact. Whether it’s a thank you note, a thoughtful gesture or remembering a customer’s preferences, showing appreciation makes people feel valued.
Ask yourself: When was the last time I went out of my way to thank or recognize a customer?
Action Thirteen: Rethink Introductory Deals
Be careful with promotions that reward new customers more than loyal ones. Offering steep discounts to new customers while existing ones pay full price can breed resentment. Instead, consider ways to reward loyalty, such as exclusive perks or discounts for long-term customers.
Ask yourself: Are my promotions encouraging loyalty, or are they making existing customers feel overlooked?
What’s Next?
Ready to take the first step? Focus on one area where you know you can improve. When you consistently deliver the basics, customer loyalty follows naturally.
ABOUT THE AUTHOR:
Kate Zabriskie is the president of Business Training Works, Inc., a Maryland-based talent development firm. She and her team provide onsite, virtual and online soft-skills training courses and workshops to clients in the United States and internationally. For more information, visit www.businesstrainingworks.com.
From Builder to CEO: Why Most Construction Companies Never Break $50 Million
BY GERARD ALIBERTI, OWNER OF PRO-ACCEL
You started your construction company because you love building things. You were good at it. Maybe great at it. You could see a project through from concept to completion, and you took pride in every detail. Fast forward to today, and you’re running a $10 million, $15 million, maybe even $25 million company.
You’re still operating like you’re running a $5 million business.
You’re the bottleneck. Every critical decision flows through you. Your phone never stops ringing. You can’t remember the last time you took a real vacation without checking in multiple times a day. Meanwhile, you’re turning down profitable work because you don’t have the capacity, you’re watching your best people burn out and you’re seeing competitors who started after you scale right past you. This isn’t a revenue problem. It’s a structure problem.
The Growth Barrier Most Owners Hit
I watched a client struggle with this exact issue for five years. He’d built his company to $12 million in annual revenue. Solid work, good reputation, healthy margins. But every time we talked, he looked more exhausted. He couldn’t figure out why he couldn’t break through to the next level.
The answer was simple, but hard to hear. He was the problem.
There’s a reason construction companies get stuck. Industry data shows that construction turnover rates hover around 68 percent, meaning you’re essentially replacing your entire workforce every year and a half. That’s not just expensive. It’s unsustainable for a company trying to scale.
The business model and structure that got you from zero to $5 million or even $10 million will actively prevent you from reaching $50 million. What worked when you had five employees and could personally oversee every job becomes your biggest liability when you need to manage 50 people across multiple projects.
Most owners don’t recognize this until they’ve already hit the wall. They keep hiring more people, taking on more projects and working longer hours, but revenue plateaus. Profit margins shrink. Quality becomes inconsistent. The owner becomes exhausted.
My client at $12 million was approving every estimate, visiting every job site, making every hiring decision and personally handling client escalations. When I asked him if he could take a two-week vacation, he laughed. “The place would fall apart,” he said. That’s when I knew we had work to do.
The Evolution Nobody Prepares You For
Scaling a construction company requires three distinct structural phases, each with completely different organizational needs. Miss the timing on these transitions, and you’ll pay for it in years of stalled growth.
In the early phase, roughly $5 million to $15 million in revenue, you are the operation. It’s a flat structure, maybe five to 15 employees, and you’re probably still spending significant time in the field. This works until it doesn’t.
The mid phase, from $15 million to $40 million, demands specialized departments with clear leaders. You need 20 to 50 employees organized into functional teams. This is where most owners struggle because it requires giving up control and building a leadership team. The companies that successfully navigate this transition understand that they can’t have more than five to seven people reporting directly to any executive. Beyond that, quality and accountability plummet.
The advanced phase, beyond $40 million, requires autonomous business units with their own profit and loss responsibility. You’re no longer managing projects or even people. You’re managing systems and leaders. Your role shifts entirely to vision, strategy and culture.
What kills growth is trying to operate in Phase 2 or 3 with a Phase 1 mindset and structure.
I’ve seen this play out dozens of times. One owner waited until his company hit $25 million before finally hiring a Chief Operating Officer (COO). “I should have done this five years ago,” he told me after his first quarter with the new hire in place. Those five years of delay cost him roughly two years of accelerated growth and the opportunity to capture market share when his competitors were vulnerable. The math is brutal. Every quarter you wait compounds the problem.
The People Problem
You can’t scale with just bodies. You need builders of the business, not just workers in the business. Yet most construction company owners make the same critical mistakes when it comes to building their teams.
A few years ago, I worked with a company that promoted their absolute best project manager to operations manager. On paper, it made perfect sense. The guy was a legend. Could run three complex projects simultaneously, never missed a deadline, clients loved him. Six months into his new role as operations manager, he was miserable, the team was frustrated and projects were slipping.
What happened? He was incredible at executing the work. But managing people, building systems having difficult conversations about performance required an entirely different skill set. They promoted their best doer into a leadership role, and both lost a great project manager and gained a struggling manager.
The companies that break through understand that hiring strategy must evolve as you grow. In the early stages, you need versatile generalists where culture fit matters most. In the mid stages, you need specialists with proven track records. At the advanced stages, you need leaders who have scaled companies before and can operate with minimal supervision.
More importantly, they understand that not everyone wants to manage people, and that’s okay. Your best estimator might be a terrible estimating manager. Creating dual career paths, one for technical expertise and one for leadership, keeps your top talent engaged without forcing them into roles where they’ll fail.
The Identity Crisis No One Talks About
The hardest part of scaling is this: you got into this business to build things. Success means getting out of building things.
This is the identity crisis every construction company owner faces, and most never resolve it. They built their identity around being the person who could see the details others missed, who could solve problems in real time, who knew every aspect of every job. That’s what made them successful.
I remember sitting across from an owner who’d just told me his company did $18 million last year. “Congratulations,” I said. “How much time are you spending on job sites?” “Every day,” he replied proudly. “I’m there before the crews arrive and I’m usually the last one to leave.”
That’s when I showed him the math. At $18 million in revenue, if he was still spending 70 percent of his time in daily operations, he wasn’t leading his company. He was suffocating it. His best project managers were waiting on his approval for decisions they should have been making themselves. His estimator couldn’t close deals because the owner insisted on being in every client meeting. Growth had stalled at $18 million for three years running.
The mindset shift from builder to CEO means accepting that other people won’t do things exactly like you. They’ll make different decisions. Some will be better. Some will be worse. And that has to be okay, because your job is no longer to do the work. It’s to build the systems and develop the people who can do the work consistently.
This creates what we call the “control paradox.” Owners fear that if they delegate, quality will drop. But the truth is, they’re already the bottleneck. Great people combined with great systems create consistency at scale that no single person can match.
The Real Cost of Staying Small
When an owner can’t make this transition, everyone pays. The owner is exhausted and resentful. The team is frustrated because they can’t make decisions without permission. Growth stalls. Profit margins compress because inefficiency costs more as you scale.
The biggest cost is opportunity. Every quarter you operate with the wrong structure costs you six to 12 months of growth on the back end. Projects you can’t take. Talent you can’t attract. Market share you can’t capture.
That client I mentioned who was stuck at $12 million for five years? Once he finally committed to restructuring, hired the right leadership team and stepped out of daily operations, his company hit $23 million within 18 months. Same market. Same services. Different structure.
The business you’re building should eventually run without you. Not because you’re checked out, but because you’ve built something sustainable. Right now, if you can’t take a two-week vacation without worrying the business will fall apart, you don’t own a business. You own a job. An expensive, stressful job.
What It Takes to Break Through
Scaling requires investment in three areas that make most owners uncomfortable. First, you must invest in the right people─not just any people─with competitive compensation and clear career paths. Second, you need systems that document your processes, establish communication rhythms and enable consistent execution. Third, and most difficult, you must invest in yourself as a leader, which means coaching, peer groups and the willingness to become someone different than who you are today.
None of this is easy. You’ll have to delegate before you feel ready. Trust before it’s been proven. Spend money to make money. Be uncomfortable, probably for months.
This delivers a business that can run without your constant involvement. A team that wants to stay and grow with you. Profit margins that compound as systems create efficiency. A company that’s actually worth building, not just operating.
The Question That Matters
Can your company grow to $100 million? Probably. The real question is whether you’re willing to become the leader a $100 million company needs.
The business doesn’t change until you change. The structure you need, the people you need, the systems you need all start with you making a different choice about your role.
You didn’t stop being a builder when you became an owner. You just started building at a different scale. The question is whether you’re ready to build the business, not just the projects.
Most owners will read this, nod their heads and change nothing. Don’t be most owners. The company you want to build is waiting on the other side of the leader you need to become.
Caught in Action
At Thompson Concrete, excellence starts with people, and Steve Hanna and his crew continue to prove that every day. Living out the company’s mission “to entrust and empower our team to create the best possible experience for clients, communities and families,” this group exemplifies what it means to lead with purpose and pride.
Steve, along with Assistant Crew Lead Marlon Perdomo and Wall Techs William Tolbert, Brayon Garzon and Eliezer Benavides, has built a reputation for getting the job done right: no shortcuts, no excuses. Their teamwork and attention to detail keep projects running smoothly and set the standard for quality on every pour.
However, it’s their perseverance that really shines. Whether they’re facing unpredictable weather or tight deadlines, this crew tackles every challenge with grit, energy and professionalism. Their consistency and drive reflect not just their skill, but the strength of Thompson Concrete’s culture: a culture built on trust, integrity and shared commitment to excellence.
“It’s crews like this that represent the heart of Thompson Concrete,” the company said. “We’re proud to have them out there representing our values on the job site.” Those values are at the center of Thompson Concrete.
“Our people are our greatest asset,” the company shared. “Many of our team members draw strength from their faith, which plays a quiet but powerful role in how we support one another and approach our work. We strive to create an environment where everyone feels valued, not just for what they do, but for who they are. That sense of purpose and community is what drives us forward.”
At Thompson Concrete, crews like Steve’s are more than just part of the team—they’re the heartbeat of the company. Their dedication and positive example remind us that great concrete work starts with great people.
Do you have photos of exceptional work or aspects of your business “caught in action” you would like to nominate? Send them directly to CFA Membership Director, Trenton Baty, at trenton.baty@cfaconcretepros.org.
Capturing Field Knowledge and Preserving Your Legacy with AI
Learn how AI can capture and organize field knowledge from notes and photos into a searchable data asset, improving efficiency and preserving expertise for your firm.
The construction industry is experiencing a significant operational shift. Recent data indicates that a substantial number of construction businesses are now using artificial intelligence (AI) to improve efficiency and accuracy. In fact, the global market for AI in construction is projected to grow from $4.86 billion in 2025 to $22.68 billion by 2032.1 AI is more prevalent than ever, with an increasingly wide number of uses. One of these uses addresses a long-standing challenge in the construction industry: capturing and preserving the operational knowledge of experienced field personnel.
The Challenge of Dispersed Knowledge
Consider a superintendent with decades of specialized experience. Their insights into soil conditions, mix designs and unforeseen site challenges are invaluable. This knowledge is often recorded in disparate formats: handwritten notebooks, sketches on a whiteboard or verbal instructions delivered on-site. While effective in the moment, this information remains fragmented and difficult for the rest of the team to access.
This dispersal of knowledge creates operational friction. Without a central repository, teams may repeat mistakes, and the process of training new personnel becomes less efficient. The expertise of senior staff risks being lost upon their retirement. This challenge is not about a lack of information, but about the absence of a system to capture, organize and retrieve it effectively.
AI-powered systems now provide the capability to transcribe, analyze and organize field data into a centralized knowledge base. The methodology involves several key functions.
Transcription of Notes and Voice Memos
The first step is converting analog information into a digital format. Transcription tools can process audio recordings and even images of handwritten notes, converting them into machine-readable text.
A superintendent can record a voice memo summarizing the day’s progress, detailing specific challenges encountered with a concrete pour. An AI system transcribes this audio into a structured report. This digital text is now searchable and can be categorized for future reference, forming the basis of a daily log without extensive manual data entry.
Analysis and Organization of Site Photographs
Job sites generate a high volume of visual data. A photo of rebar placement or a finished foundation contains critical information. AI systems can analyze these images to identify key elements and tag them with relevant metadata.
For example, a project manager can upload a batch of photos from a foundation pour. The system can categorize them by date, project phase and specific visual content, such as “formwork” or “curing.” This creates a visual timeline of the project that is organized and easy to navigate. It allows team members to find specific visual records without sifting through disorganized folders.
Building a Digital Knowledge Base
Once transcribed and analyzed, this data populates a centralized platform accessible to the entire team. This digital knowledge base becomes a living archive of the firm’s collective experience.
When a new project presents similar challenges to a past one, a project manager can search the system for relevant information. They might query, “Show all projects with high water table conditions” to review previous solutions, notes from superintendents and relevant site photos. This process provides immediate access to proven strategies, reducing problem-solving time and improving decision quality.
The Benefits: Efficiency, Accuracy and Legacy
Recent industry reports show that AI adoption is already delivering measurable productivity gains. For construction professionals, these tools can save several hours per week. Within the concrete foundations industry, the benefits of knowledge capture are specific and impactful.
They have improved efficiency by automating the capture and organization of field data, which reduces time spent on administrative tasks. Personnel can focus on their core responsibilities, knowing that documentation is being handled systematically in the background.
They have also enhanced accuracy. AI systems minimize transcription errors and provide a clear, organized record of past decisions and site conditions. This documentation supports quality control and reduces the risk of miscommunication or reliance on memory.
Finally, they preserve a legacy by capturing the expertise of senior personnel, ensuring that their knowledge becomes a permanent asset for the firm. This institutional memory is critical for training the next generation of leaders and maintaining a consistent standard of excellence across all projects.
There are great benefits to recording and organizing field information with AI. Fortunately, adopting this technology does not require a complete overhaul of your current operations. A gradual, strategic approach can deliver immediate benefits while minimizing disruption.
- BEGIN WITH A PILOT PROJECT: Start with a single, manageable application. Use a smartphone’s voice memo feature and a transcription service to create daily site reports for one project. The process is simple: record observations throughout the day, then use the tool to generate a text summary. This provides a low-risk way to evaluate the technology’s effectiveness and its fit within your workflow.
- SELECT APPROPRIATE TOOLS: When you are ready to expand, explore systems designed for document analysis and audio transcription. Narrow your search to platforms that offer robust data security and do not use your proprietary information for their own model training. Ensure any selected tool is compliant with your firm’s data privacy standards and client confidentiality agreements.
- PROVIDE FOUNDATIONAL TRAINING: Data shows that the majority of contractors using AI have received no formal training. Providing your team with basic instruction on how to use these tools can improve adoption and effectiveness. Training should focus on practical applications, such as how to structure a voice memo for optimal transcription or how to use the search function within your new knowledge base.
- INTEGRATE INTO EXISTING WORKFLOWS: These tools should complement, not replace, established processes. AI can generate the first draft of a report, which is then reviewed, edited and finalized by a qualified team member. This “human-in-the-loop” approach maintains quality control while still benefiting from the speed and efficiency of automation.
Artificial intelligence offers more than just automation; it provides a method to connect your firm’s past experience with its future success. By systematically capturing and organizing field knowledge, you can create a powerful internal resource that drives productivity, improves accuracy and preserves the expertise of your most seasoned professionals. For contractors in the concrete foundations industry, the strategic adoption of these tools is a definitive step toward building a more resilient and competitive organization. The question is no longer if AI will change workflows, but how you will leverage it to your advantage.
Sources:
- Fortune Business Insights. “AI in Construction Market Size, Share & Industry Analysis, By Solution (Project Management, Risk Management, Schedule Management, Supply Chain Management, and Others), By Deployment (Cloud andOn-premises), By Construction Stage (Preconstruction, Construction, and Post-construction); By Construction Type (Residential, Industrial, Commercial, Infrastructure), and Regional Forecast, 2025-2032.” Report ID: FBI109848. Last Updated Oct. 13, 2025. PDF. 160 pp. https://www.fortunebusinessinsights.com/ai-inconstruction-market-10
