Concrete Facts Magazine Online

Avanzar ante la adversidad

Algunas de las fechas más impactantes que vienen a mi mente frecuentemente, en ningún orden en particular, son: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, el ataque del Presidente Ronald Reagan, 9-11, mi casamiento, el día de mi graduación universitaria, los nacimientos de nuestros tres hijos, la Gran Recesión y la jubilación de mi socio de negocios, Ed Sauter. Una de dos cosas ocurre cuando se me recuerda de una fecha importante. La primera es que el valor de mi memoria difiere vastamente con la de otra persona; generalmente porque lo viví mientras que otra persona solo leyó o escuchó sobre eso. La segunda es que lo que parece haber ocurrido “tan solo ayer” está distanciado significativamente en el tiempo. Treinta años en la industria y más de medio siglo de vida le harán esto a uno.

El músculo de la memoria que se está flexionando ahora para muchos mientras la economía continúa enlenteciéndose, es el impacto de la Gran Recesión. Mientras que 2022 ha sido un año productivo y exitoso para casi todos en la industria de la construcción, los últimos dos meses han estado marcados por un giro severo o drástico en la actividad de la construcción para muchos. Una década y media atrás, este tipo de cambio repentino en la economía trajo el periodo más largo de estrés para la mayoría de las empresas de construcción en nuestra historia colectiva. Forzó a cambios profundos y drásticos en la operaciones, en el tamaño y la estructura. Quizás más importantemente, alteró la siquis comercial, o confianza, y estableciendo quizás una promesa de nunca mantener la esperanza.

Este pasado julio, escuchamos de nuestro socio del programa de membresía ITR Economics que la economía continuaría frenándose, pero que resultaría en un “aterrizaje suave”. Mientras que esto está probando ser cierto más o menos a nivel nacional, significa algo diferente para cada uno de nosotros. Es igualmente verdad que la realidad de un término como “aterrizaje suave” será únicamente validado una vez que termine. En este momento, en medio de esta bajada económica, la reacción de la memoria podría ser tener pánico, ajustar, reducir… quizás hasta eliminar drásticamente para no tener que enfrentar nunca otra vez la pérdida financiera incurrida hace una década y media.

Doy gracias que, mientras que esto es una reacción de la memoria, la Junta y yo estamos de acuerdo con que ahora debemos poner leña al fuego. Debemos continuar innovando, alentando la visión, desarrollando y fortaleciendo el por qué su compañía participa en esta red profesional. En este momento, usted necesita más acceso a la información, la confianza y lamento compartidos, programas de capacitación y educación relevante. Durante este tiempo cuando la economía expresa una pereza al cambio, usted no puede darse el lujo de perder la fuerza laboral que ha reunido. Nuestro enfoque es entregar un valor de membresía que lo ayuda a probar que trabajar para su compañía es un lujo en este panorama de gratificación instantánea. Acepte el desafío de perseguir, continuar invirtiendo en esto y validar a sus líderes y su fuerza laboral con capacitación, colaboración y avance en el trayecto profesional. Producirá para usted en este momento liminal un respeto profesional y positivo y lo dejará con una cultura más avanzada, en buen estado y leal, o por lo menos involucrada. Todo empieza con usted, sin embargo, sea un miembro o no, al pedirnos más información.

Moving in the Face of Adversity

Some of the most impactful dates that come frequently to my mind include, in no particular order: the fall of the Berlin Wall, the Challenger explosion, President Ronald Reagan being shot, 9-11, my marriage, graduation day from college, the births of our three children, the Great Recession, and the retirement of my business partner, Ed Sauter. One of two things happens when I am reminded of an important date. The first is my memory value differs vastly from someone else—most often because I lived through it while another person only read or heard about it. The second is that what seems “only yesterday” is significantly distanced by time. Thirty years in this industry and more than a half century of life will do that to you.

The memory muscle tensing right now for many as the economy continues to slow, is the impact of the Great Recession. While 2022 has been a productive and successful year for nearly everyone in the construction industry, the last two months have been marked by a sharp or drastic shift in construction activity for many. A decade and a half ago, this type of sudden change in the economy brought the longest period of stress for most construction companies in our collective histories. It forced deep and drastic changes to operations, size, and structure. Perhaps more importantly, it altered the business psyche, or confidence, and perhaps established a promise to never get caught holding out hope again.

This past July we heard from our membership program partner ITR Economics that the economy would continue to put on the brakes, but it would result in a “soft landing.” While this is proving to be more or less true nationally, this means something different for each of us. It is equally true that the reality of a term like “soft landing” will only be validated once it is over. In the moment, amid this economic slide, the muscle-memory reaction might be to panic, to tighten, to reduce… maybe even to drastically cut, so as to never again be faced with the financial loss incurred a decade and a half ago.

I am thankful that, while this is the trained muscle reaction, the Board and I agree now is the time to pour coals to the fire. We must continue to innovate, encourage vision, develop and strengthen why it is your company stepped into this professional network. Right now, you need more access to information, shared confidence and lament, training programs, and relevant education. During this time when the economy is expressing sluggishness to shift, what you cannot afford to lose is the workforce you have built. Our focus is delivering membership value that helps you prove that your company is a luxury to work for in this landscape of instant gratification. Take up the challenge to pursue, continue to invest in, and validate your leaders and your workforce with training, collaboration, and career path movement. It will produce for you in this liminal moment a professional and positive respect and leave you with a more advanced, finely tuned, and loyal—or at the very least invested—culture. It starts with you, however, member or non-member, asking us for more information. 

Hogar neto cero Con puntaje récord bajo en el índice HERS

Fox Blocks, un fabricante de formas aislantes para concreto (ICF), en colaboración con GreenBuilt Solutions, unas instalaciones de diseño sustentable en Orlando, FL, ha logrado construir un hogar con un consumo energético nulo que tiene una excelente calificación del índice HERS de -22. 

 El índice del sistema de clasificación de la energía en el hogar (HERS) es la medición estándar de eficiencia de la energía en toda la industria para los hogares. También se utiliza para determinar el rendimiento de la energía de un hogar. Entre más baja sea la calificación del índice HERS en un hogar, más eficiente es la energía en el hogar. El promedio nacional de la clasificación HERS publicada por RESNET es de 58.

“El hogar de muestra de Turning Leaf Construction en Winter Park es un hogar de rendimiento extremadamente alto que logra una clasificación de HERS de -22”, dijo Nate Ritter, Director de Sustentabilidad de GreenBuilt Solutions. “Va más allá del consumo energético nulo. Una de las características más importantes en los hogares de alto rendimiento es comenzar con un cerramiento hermético bien aislado como el de ICF. [Al usar a Fox Blocks], las ICF ayudan a proporcionar temperaturas estables de aire en interiores lo que reduce considerablemente las cargas de enfriamiento y calefacción, así como el costo.

“Cuando se construye un hogar, uno tiene una sola oportunidad para construir correctamente el cerramiento. Tiene sentido utilizar el sistema de muros más eficaz disponible como las ICF. Los propietarios de hogares pueden agregar PV para reducir sus recibos de luz; con las ICF [de Fox Blocks] puede agregar mucho menos y aún lograr un consumo energético nulo”.

Net Zero Home With Record-Low HERS Index Score 

Fox Blocks, an Insulated Concrete Forms (ICF) manufacturer, in partnership with GreenBuilt Solutions, a sustainable design facility in Orlando, FL, has managed to build a Net Zero home that has an outstanding HERS Index Score of -22.  

The Home Energy Rating System (HERS) Index is the industry-wide standard energy-efficiency measurement of homes. It is also used to determine a home’s energy performance. The lower the HERS Index Score on a home, the more energy-efficient it is. The national average HERS rating posted by RESNET is 58.

“Turning Leaf Construction’s Parade Home in Winter Park is an extremely high performing home achieving a HERS rating of -22,” says Nate Ritter, Director of Sustainability for GreenBuilt Solutions. “It is beyond Net-Zero. One of the most important features in high-performance homes is starting with a well-insulated air-tight envelope like ICF’s. [Using Fox Blocks], ICFs helps provide stable indoor air temperatures, significantly reducing cooling and heating loads and cost.

“When building a home, one only has one chance to get the envelope right. It makes sense to use the most efficient wall system available like ICFs. Homeowners can add PV to reduce their energy bills; with [Fox Blocks] ICFs they can add much less and still achieve Net-Zero.”

Fox Blocks anuncia nuevos recursos adicionales ahora disponibles en español 

Fox Blocks, fabricante  formaletas aislantes para concreto, con mucha anticipación anuncia que ahora tenemos recursos nuevos en español. Esto es un programa de desarrollo emocionante para la empresa, ya que ahora podemos hacer que la información sea más accesible para el grupo demográfico hispanoparlante. Estamos orgullosos de ofrecerles la información por medio de nuestra página web bajo “Biblioteca de Recursos”. Atentos a nueva información próximamente.

Fox Blocks New Additional Resources Now Available in Spanish

Fox Blocks, an Insulated Concrete Forms manufacturer, with much anticipation has announced the availability of new resources in Spanish. This is an exciting development for the company, as we are now able to make everything more accessible to a large portion of our disproportionally underserved demographic. We’re proud to have these resources conveniently located in our Resource Library on our website. Please be on the lookout for more developments, as they are coming soon. 

Reflexiones desde el campo

Los salarios más altos no son la respuesta a la reducción de nuestra fuerza laboral

A medida que la industria de la #construcción continúa quejándose por la falta de trabajadores, continuamos viendo declaraciones de que el aumento de sueldos es la respuesta para atraer una mayor fuerza laboral. Pero ¿es realmente lo que se necesita? ¿Los salarios bajos son realmente el obstáculo que estamos enfrentando para atraer a los trabajadores? No lo creo. De hecho, creo que aumentar el pago por hora para atraer más trabajadores no es nada más que poner un apósito en una herida que necesita limpiarse y suturarse.

El salario en la industria de la construcción generalmente siempre ha sido bueno (https://www.bls.gov/oes/current/oes472061.htm). En mi opinión, nuestro reto para atraer una fuerza laboral más grande es un problema mucho más complicado. Nuestro problema reside más en las cuestiones de respeto e imagen. Estas cuestiones son impulsadas por la estructura fragmentada de la industria de la construcción. Esta es una estructura que no desaparecerá, de modo que es importante reconocer y aceptar primero esa estructura.

La fragmentación en la industria de la construcción

No es difícil investigar acerca de la fragmentación en la industria de la construcción y encontrar artículos que hablan sobre este problema. Para entender el análisis y la inquietud, uno solo necesita entender cómo funciona realmente la construcción. Tradicionalmente, comenzamos con un propietario de proyecto que contrata a un equipo de diseño para diseñar y un contratista general para construir. Pero el diseño requiere información de muchos especialistas y la construcción requiere el uso de muchos trabajadores expertos. 

En el lado de la construcción, los contratistas generales siempre son pregonados como las compañías que construyen los proyectos, pero casi nunca tienen la verdadera capacidad para “construir” sin emplear a contratistas especializados (también conocidos como subcontratistas). Estas son las compañías que realmente emplean a los trabajadores expertos. Sí, hay muchos contratistas generales que directamente emplean uno o más contratistas especializados. Sin embargo, en raras ocasiones implementan estas especialidades en todos sus proyectos e incluso cuando lo hacen, es solo una o dos especialidades. Esto deja que la mayoría de la construcción real en un proyecto sea llevada a cabo por decenas de diferentes contratistas especializados. Algunos son grandes, algunos son pequeños y algunos están en medio de estos. Este es el origen de la llamada fragmentación en la industria de la construcción. 

Algunos sugieren que necesitamos resolver este problema al reducir la fragmentación y aceptar una integración vertical, como una fábrica. Creo que esto es un error. No es algo práctico y antes de que esto se convierta en un análisis aún más largo, vamos a decir que, como industria, llegamos a donde estamos por un motivo. La estructura de los contratistas generales y los contratistas especializados es necesaria, funciona por muchos motivos diferentes y está aquí para quedarse. Basta ver lo que le sucedió al ahora desaparecido Katerra (https://www.failory.com/cemetery/katerra) si quiere ver lo que sucede cuando intenta implementar una integración vertical al tiempo que ignora las realidades de la industria de la construcción. 

La fragmentación conduce a la falta de respeto 

Aunque no creo que necesitemos abordar la llamada fragmentación de la industria de la construcción, sí creo que esta estructura de la industria contribuye a la falta de respeto por las mismas personas de las que dependemos para construir nuestras estructuras, las personas que necesitamos en cada proyecto que siempre pone la primera piedra: las personas especializadas y expertas. ¿Por qué? 

Muy simple, porque gestionar a un montón de personas que salen al campo para construir cosas complejas es algo realmente difícil. Estas compañías tienen que gestionar y equilibrar constantemente las ganancias con la productividad, calidad y seguridad. Tienen que averiguar qué capacitación necesitan sus empleados y cómo ofrecer esa capacitación. Deben averiguar cómo obtener la información y las instrucciones correctas, cada día en cada proyecto. Deben averiguar cómo mantenerlos en movimiento, al tiempo que se aseguran de que no trabajen demasiado y queden agotados. Deben evaluar constantemente las necesidades de sus empleados e intentar cubrir esas necesidades al tiempo que mantienen las ganancias. Y deben hacer todo esto con una fuerza laboral que está constantemente en movimiento y cambiando. Una fuerza laboral que en raras ocasiones “va a la oficina”. Una fuerza laboral que se reporta en una obra que está bajo el control de otra persona (el contratista general) y una obra que está llena de muchos contratistas especializados diferentes.

Aquí es donde comienzan nuestros problemas de imagen y respeto. 

Primero, tenemos una obra que está (o se supone que está) bajo el control directo de ese contratista general. Cada contratista especializado no puede establecer los elementos necesarios del sitio de trabajo como las áreas de descanso, los baños, las instalaciones sanitarias o las áreas de comedor. Cada contratista especializado no puede mitigar los riesgos creados por cada uno de los otros especialistas a medida que su trabajo avanza. Cada contratista especializado no puede pasar la cantidad de tiempo necesario para limpiar el desorden que dejan los otros especialistas; y no puede dejar que cada contratista especializado pelee por un espacio de trabajo en un área dada donde muchos especialistas están apilados unos contra otros. Muy a menudo, incluso la logística de mover y preparar los materiales está, al menos parcialmente, fuera de las manos del contratista especializado. 

No solo los contratistas especializados se enfrentan con estos problemas, sino que también se enfrentan con problemas como los siguientes:

• Requisitos de capacitación constante
• Problemas de productividad provocados por cosas que están tanto dentro como fuera de su control
• Hacer malabares con los programas de varios sitios de obras que son controlados por diferentes contratistas generales
• Problemas generales que surgen al gestionar grupos de personas diversos que necesitan trabajar en equipo

Y no olvidemos cosas como el seguro de responsabilidad civil, la indemnización laboral, los salarios y las primas del seguro médico fuera de control.

Lamentablemente, la persona que a menudo sufre en todo esto es el trabajador individual que está allá afuera en el sitio de la obra. Es difícil cuidar de estos trabajadores y es fácil olvidarnos de ellos allá fuera en el sitio, lejos de la oficina central. El problema es que ellos son los que necesitan construir nuestro proyectos: nuestras carreteras, puentes, edificios, escuelas. Necesitamos a estas personas y esa necesidad no va a desaparecer a lo largo de nuestra vida (o al menos durante mi vida). Sí, automatizaremos, incorporaremos robots incluso cambiaremos fuera del sitio una parte de la productividad. Pero aún dependeremos de esta gente, estas personas especializadas y expertas. 

Esta es la raíz de los problemas de nuestra industria. Calidad, productividad, programa, costo, seguridad…

Si nuestros empleados no tienen seguro médico, no están seguros cuánto se les pagará esta semana, no tienen un lugar para tomar sus descansos, deben usar algunas de las instalaciones “sanitarias” más sucias que se pueden encontrar, están peleando constantemente por tener un espacio seguro y productivo con otros especialistas, no tienen la capacitación y los equipos correctos para hacer bien el trabajo y ni siquiera tienen un lugar decente para comer, ¿qué tan motivados cree que estarán? ¿Qué tan motivados cree que están los jóvenes de trabajar en nuestra industria? ¿Cree que ignorarán estas cosas si les suma un par de dólares más por hora? ¿Cuánto tiempo cree que esto durará? 

Resolver el problema

Entonces, ¿qué hacemos? De nuevo, algunos sugerirían la integración vertical, donde las compañías grandes contratan directamente a todos los contratistas especializados y abandonar la fragmentación. Pero de nuevo, vean la suerte que tuvo Katerra (https://www.failory.com/cemetery/katerra) si desean ver un ejemplo de cómo esto ha funcionado en el pasado. No es la respuesta. Algunos sugieren que el problema son los pequeños contratistas especializados y que las compañías grandes pueden manejar mejor todos los problemas. Existen muchos motivos, pero esta no es la respuesta tampoco, porque hay muchos motivos por los que necesitamos a los pequeños contratistas especializados.

Entonces, ¿qué hacemos? La respuesta es simple, pero la ejecución es difícil. 

Simplemente necesitamos comenzar a desarrollar más respeto por los trabajadores en los diferentes roles y necesitamos comenzar a asumir las responsabilidades de nuestra compañía. Aquí es donde creo que necesitamos comenzar:

Contratistas generales

Los CG son la entidad controladora y deben asumir esa responsabilidad. Cada persona que pone un pie en su sitio de trabajo necesita un espacio de trabajo limpio, seguro y ordenado. Necesitan áreas sanitarias para tomar descansos, comer y usar el baño. El rol de proporcionar estos espacios pertenece al CG. No tiene sentido dejarlo en manos de cada contratista especializado porque eso sería una enorme duplicación de esfuerzos y no abordar estos problemas muestra una falta de respeto total hacia las personas que se necesitan para construir los proyectos.

Aceptar las teorías de productividad de Lean Construction (construcción eficiente) puede ayudarle a lograr el objetivo de respetar a las personas al tiempo que mejora lo demás en su proyecto, desde el rendimiento hasta la seguridad.

Contratistas especializados

Ustedes gestionan a las personas. Deben asumir esa responsabilidad. Si no desean gestionar a las personas, probablemente están en el negocio equivocado. No pueden resolver todos sus problemas de gestión al aventarlos a sus trabajadores individuales. Constantemente veo que las compañías hacen esto al decidir que el “trabajo-pieza” es la respuesta a todos sus problemas. La idea de que, si paga a todos en el campo por “pieza” en vez de por hora, ninguno de esos problemas tendrá importancia. Ya no son sus problemas. 

Aunque esa última afirmación puede ser cierta a corto plazo, no se equivoque: esta es la maldición de nuestra industria. Es un factor contribuyente considerable a nuestra fuerza laboral decreciente. No puede resolver sus problemas de gestión dejándoselos a su fuerza laboral. Eso no hace que los problemas desaparezcan. Simplemente los asigna a un grupo que está aún menos preparado para gestionarlos. A corto plazo, sí se ve como una idea grandiosa. Como propietario o gerente, hago que mis problemas de productividad desaparezcan al instante. Sé exactamente cuánto estoy cobrando y sé exactamente cuánto voy a pagar. ¿A quién le importa si los trabajadores tienen problemas en el campo? ¿A quién le importa si no pudieron hacer nada porque los materiales no llegaron? ¿A quién le importa si otros contratistas especializados les estorbaban o si el trabajo no estaba listo?

Créanme, a esos trabajadores sí les importa. Quizá no inmediatamente. Pero a largo plazo, sí les importará. Y luego abandonarán la industria y nuestra fuerza laboral continuará reduciéndose. Contarán sus historias a otros, a sus amigos y sus hijos y continuaremos teniendo problemas para atraer a personas a la industria. 

La respuesta a nuestra fuerza laboral decreciente no son salarios más altos. Es tener más respeto.

Thoughts From the Field

with Jim Rogers

Higher Wages Are Not the Answer to Our Shrinking Workforce

As the construction industry continues to lament over the lack of workers, we continue to see statements about rising pay being the answer to attracting a bigger workforce. But is this really what is needed? Are low wages really the barrier we are facing to attracting workers? I don’t think so. In fact, I think that raising hourly pay to attract more workers is nothing more than putting a Band-Aid on a wound that needs to be cleaned and sutured.

Pay in the construction industry has generally always been good (https://www.bls.gov/oes/current/oes472061.htm). In my opinion, our challenge of attracting a larger workforce is a much more complicated issue. Our problem lies more with the issues of respect and image. These issues are fueled by the fragmented structure of the construction industry. This is a structure that is not going away, so it is important to first acknowledge and accept that structure.

Fragmentation in the Construction Industry

It’s not difficult to do a search on fragmentation in the construction industry and come up with articles that discuss this issue. To understand the discussion and the concern, one only needs to understand how construction actually works. Traditionally, we start with a project owner who hires a design team to design and a general contractor to build. But the design requires the input of many specialists, and the build requires the use of many skilled craft people. 

On the building side, general contractor are always touted as the companies building the projects, but they almost never have the actual capacity to “build” without hiring trade contractors (also known as subcontractors). These are the companies that actually employ the skilled craft workers. Yes, there are plenty of general contractors out there that directly employ one or more skilled trades; however, they rarely implement these trades in all of their projects, and even when they do, it is just a trade or two. This leaves the bulk of the actual construction on a project to be performed by dozens of different trade contractors. Some large, some small, some in-between. This is the source of the so-called fragmentation in the construction industry. 

Some suggest that we need to solve this issue by reducing fragmentation and embracing vertical integration, like a factory. I think this is a mistake. It is not practical, and before this becomes an even lengthier discussion, let’s just say that, as an industry, we got here for a reason. The structure of general contractors and trade contractors is necessary, it works for many different reasons, and it is here to stay. Look no further than the now defunct Katerra (https://www.failory.com/cemetery/katerra) if you want to see what happens when you try to vertically integrate while ignoring the realities of the construction industry. 

Fragmentation Leads to Disrespect 

While I do not believe we need to address the so-called fragmentation of the construction industry, I do believe that this industry structure contributes to a lack of respect for the very people we rely on to build our structures, the people we need on every project that ever breaks ground: the skilled craft people. Why is this? 

Quite simply, it’s because managing a bunch of people who go out into the field to build complex things is really hard. These companies have to constantly manage and balance profits with productivity, quality, and safety. They have to figure out what training their people need, and how to deliver that training. They have to figure out how to get the right information and instructions into their hands, every day, on every project. They have to figure out how to keep them moving, while making sure they don’t get overworked and burned out. They have to constantly assess their people’s needs and attempt to fill those needs while maintaining profits. And they have to do all this with a workforce that is constantly moving and shifting. A workforce that rarely “comes to the office.” A workforce that reports to a jobsite that is under the control of someone else (the general contractor), and a jobsite that is populated with many different trade contractors.

This is where our image and respect problems begin. 

First, we have a jobsite that is (or is supposed to be) under the direct control of that general contractor. Each trade contractor cannot establish necessary work-site elements such as break areas, restrooms, sanitary facilities, or eating areas. Each trade contractor cannot go around mitigating hazards created by every single other trade as they each progress in their work. Each trade contractor cannot spend the necessary amount of time to clean up after all the other trades, and each trade contractor cannot be left to fight for workspace in a given area when too many trades are stacked up against each other. Oftentimes, even the logistics of moving and staging materials are at least partially out of the hands of the trade contractor. 

Not only are trade contractors faced with these problems, but they are also faced with problems like:

• constant training requirements
• productivity issues caused by things that are both in their control and out of their control
• juggling schedules from multiple jobsites, which are controlled by different general contractors
• general issues that arise when managing a diverse group of individuals who all need to work as a team

And let’s not forget about things like liability insurance, workers compensation, wages, and the out-of-control health insurance premiums.

Unfortunately, the person who often suffers in all of this is the individual worker who is out there at the jobsite. It is hard to take care of these workers, and it is easy to forget about them out there on the site, away from the home office. The problem is, they are the ones we need to build our projects: our roads, bridges, buildings, schools. We need these individuals, and that need is not going to subside in our lifetime (or, at least, not in my lifetime). Yes, we will automate, we will incorporate robotics, we will even move some productivity off-site. But we will still rely on those people, those individuals, those skilled craft people. 

This is the root of our industry’s problems. Quality, productivity, schedule, cost, safety…

If our people do not have health insurance, are not sure what they are going to be paid this week, do not have a place to take needed breaks, have to use some of the nastiest “sanitary” facilities you can find, are constantly fighting for a safe and productive space with other trades people, do not have the right training and equipment to get the job done correctly, and do not even have a decent place to eat lunch, how motivated do you think they will be? How motivated do you think young people will be to join our industry? Do you think they will overlook these things if you give them another couple of dollars per hour? How long do you think that will last? 

Solving the Problem

So, what do we do? Again, some would suggest vertical integration, where large companies directly hire all the trade contractors, doing away with the fragmentation. But again, look to the fate of Katerra (https://www.failory.com/cemetery/katerra) if you want an example of how this has worked out in the past. It is not the answer. Some suggest that it is the small trade contractors that are the issue, and that larger companies can better manage all the issues. There are many reasons this isn’t the answer, either, because there are many reasons we need the small trade contractors.

So, what do we do? The answer is simple, but the execution is difficult. 

Quite simply, we need to start building more respect for workers in varying roles, and we need to start owning our company’s responsibilities. Here is where I think we need to start:

General Contractors

GC’s are the controlling entity, and they need to own that responsibility. Every person who steps onto your work site needs a clean, safe, uncluttered workspace. They need sanitary areas to take breaks, eat, and use the restroom. The role of providing such spaces belongs to the GC. It makes no sense to leave it to each trade contractor because that would be a huge duplication of efforts, and failing to address these issues shows a complete lack of respect for the individuals needed to build the projects.

Embracing theories of productivity like Lean can help you achieve the goal of respecting people while improving everything else on your project, from throughput to safety. 

Trade Contractors

You manage people. You need to own that. If you don’t want to manage people, you are probably in the wrong business. You cannot solve all of your management problems by throwing them back at your individual workers. I constantly see this done by companies who decide that “piece-work” is the answer to all their problems. The thought being that if you pay everyone in the field by the “piece,” instead of by the hour, none of these issues will matter anymore. They are no longer your problems. 

While that last statement may be true in the short term, make no mistake: this is the absolute bane of our industry. It is a substantial contributing factor to our diminishing workforce. You cannot solve your management issues by dumping them into the hands of your workforce. It does not make the problems go away. It simply shifts them onto a group that is even less equipped to handle them. In the short term, yes, it seems great. As an owner or manager, I instantly make my productivity problems disappear. I know exactly what I am charging, and I know exactly what I am going to pay. Who cares if the workers have issues in the field? Who cares if they couldn’t get anything done because the materials were not there? Who cares if the other trade contractors were in their way, or if the job was not ready?

Believe me, those individual workers care. Maybe not immediately. But in the long term, they will care. And then they will leave the industry, and our workforce will continue to shrink. They will tell their stories to others, to their friends and their children, and we will continue to find it difficult to attract people to the industry. 

The answer to our shrinking workforce is not higher wages. It is more respect. 

Is Your Company’s Practice to Plan for Top Employee Retention?

By Bill Humbert,  RecruiterGuy.com 

When your company is lucky, employee retention simply happens. However, there is never really a “simply happens.” Obviously, your company is operating in a manner that retains your best employees. Congratulations!

Over the past few weeks, I have spoken with several of the CFA member companies. A couple of company executives told me that they are focusing on the retention of their employees currently and seeing some positive results. 

Why Is Employee Retention Important?

Many of you, when you were new to concrete construction, were driven to learn and succeed. When I was 18, I worked at a Triangle Pacific Truss plant in the yard during the summer between college semesters. My job was to ensure that the saw man received the correct lumber on his rollers to cut at the correct angles depending on the truss design. We planned the day on three priorities: 

• Rush orders 
• Large orders 
• Small orders

We knew what orders needed to be processed during that day. I would plan the use of a tow motor to bring the lifts of lumber so the rollers would be filled as required. 

As I learned the process, I was able to plan my day in such a way that enabled my supervisors to use me for creating house packages between cuts. In short, I was motivated to succeed for my manager and my team. This motivation helped me anticipate the company’s needs ahead of time, before they were expressed.

Since you are a founder or leader of a concrete construction firm, I believe that you were motivated to learn and anticipate needs ahead of time, too.

Isn’t a motivated laborer a person you want to retain?

Retention is important because every person you retain is one you will not have to recruit and train in the future. More importantly, they may grow to be one of your leaders, possibly a talented estimator. How long does it take for your organization to bring a new, raw laborer up to speed on your concrete team? This training is a cost of doing business, and it can be minimized by retaining more employees.

Would You Like to Know a Secret About Job Seekers?

Since I coach people in their career searches during slow recruiting periods, they tell me their secrets. One important secret is that they HATE looking for a good job with a great company. They hope that they land with a company where they can work for the balance of their career—much like many of their fathers.

How important is this secret? If your company has a program in place where deserving employees can grow in responsibility and income, you are taking the first big step in the retention of top performers.

What Is the Secret Behind Great Retention Programs?

Consistency.

Well, that is simple—except when it is not. Dealing with human beings can be difficult because we all have personal lives with differing needs. This includes your foremen. Build a retention program that incorporates consistency so everyone knows what they need to accomplish to reach the next level. Some workers will grow quickly. Other workers will find their level of comfort and stay there, like a worker who is content to be great at finishing slabs (almost like it is their art). They may not be interested in learning new skills because they are proud of their work on slabs.

Have you ever had a laborer who was great until you gave them just a little more responsibility than they were comfortable with? When I was a construction superintendent on the Pinnacle Garden Apartment and Townhouse project in NE Washington, D.C., one of my laborers was JW (not his real name). It was an unusual project because all six of my laborers came from within four blocks of our project. The surrounding apartment buildings and row houses were old. Many of the surrounding buildings needed repair, but the landlords were not willing to improve them. Most of my laborers did not finish school. However, most laborers took pride in their work. 

This was Section 8 housing in DC, so we were required to pay Davis-Bacon wages. In 1978, we paid our laborers $10.78 per hour. JW was my most skilled and dependable laborer—until I gave him too much responsibility. Then he went on a binge for a week. People need to be treated differently according to their abilities and their mental capacity. Today, the term that describes hiring people with differing mental limits is neurodiversity. JW is a great example of someone who excels at their job while being limited in their ability to grow. As a superintendent, I quickly learned JW’s limits—and accepted them. I have fond memories of JW and his work ethic.

Some of the executives with whom I spoke discussed how they created training for new laborers. Initially, the laborers learned important functional and safety skills. Once they achieved those goals, they were given recognition and a raise. Some people are driven more by positive recognition than money. I recommend that you read Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel Pink. After you read this book, you may decide that it is required reading for all your leaders. Understanding the difference between intrinsic motivation and extrinsic motivation is key to managing and retaining employees.

Create a growth program with specific, achievable goals for each level. Initially, the goals for new laborers should be simple, and once achieved, they should earn a small raise. As the training grows in difficulty, it will take longer to achieve the next level with appropriate recognition and wage increase. Some laborers will join your company at higher levels of experience. In this case, practice consistency by testing them through your process and determining where they belong in your training program. Most quality concrete construction companies are proud of how their processes differentiate them from other concrete companies.

Having a growth program conditions your employees to set and achieve goals from their first day on the job. By definition, a goal-setting and goal-achieving employee is an engaged employee. Engaged employees become retained employees.

Talent Retention Requires Foreman and Manager Training

It is one thing to know the technical aspects of a job (proper concrete reinforcement, pouring, finishing, curing, and workplace safety, for example), but coaching a team member is another important and very different thing. 

How well have your foremen and superintendents been trained in proper management skills? As a leading talent attraction consultant, I agree with the following statement: “Workers leave managers, not their companies.”

Do you have a leader whose staff turns over often? They may be knowledgeable about the concrete business and yet costing your company by losing top talent. Of course, they will blame everything else—the location of the jobsite, the work, the weather, other subcontractors, etc.

The converse is true. Many times, I attempted to recruit a person from a company, and they informed me that they would not leave their manager. In one case, my client would have paid them 20% higher wages. 

A foreman or project manager with good people skills will create a crew who is loyal to them—and to each other. As a concrete construction company leader, you will find that these leaders will retain their (your) employees. Retained teams are more efficient teams and more profitable teams.

¿Es práctica de su compañía planificar para retener a los mejores empleados?

Cuando una compañía es afortunada, la retención de los empleados es algo que simplemente sucede. Sin embargo, nunca existe realmente un “simplemente sucede”. Obviamente, su compañía está operando en una manera que retiene a sus mejores empleados. ¡Felicitaciones!

En las últimas semanas, he hablado con varias de las compañías miembros de la CFA. Un par de ejecutivos de compañías me dijeron que se están enfocando en la retención de sus empleados actualmente y buscan algunos resultados positivos. 

¿Por qué es importante la retención de empleados?

Muchos de ustedes, cuando eran nuevos en la construcción de concreto, fueron obligados a aprender y tener éxito. Cuando tenía 18 años, trabajé en una planta de Triangle Pacific Truss en el aserradero durante el verano entre los semestres de la universidad. Mi trabajo era asegurar que el encargado de la sierra recibiera la madera correcta en sus rodillos para cortar a los ángulos correctos dependiendo del diseño del armazón. Planificamos el día con tres prioridades: 

• Pedidos rápidos 
• Pedidos grandes 
• Pedidos pequeños

Sabíamos qué pedidos debían procesarse durante ese día. Planificaba el uso de un remolcador para llevar los levantamientos de madera de modo que los rodillos se llenaran según fuera necesario. 

A medida que aprendí el proceso, pude planificar mi día de tal manera que permitía a mis supervisores usarme para crear paquetes para casas entre los cortes. En resumen, mi gerente y mi equipo me motivaron a tener éxito. Esta motivación me ayudó a anticipar las necesidades de la compañía por adelantado, antes de que las expresaran.

Debido a que ustedes son fundadores o líderes de empresas de construcción de concreto, creo que también fueron motivados a aprender y anticipar las necesidades antes de tiempo.

¿No es un trabajador motivado una persona que quisieran retener?

La retención es importante porque cada persona que retiene es una que no deberá contratar y capacitar en el futuro. Pero más importante aún, puede crecer para ser uno de sus líderes y posiblemente un estimador talentoso. ¿Cuánto tiempo tarda su organización en capacitar a un empleado nuevo y sin experiencia para que se trabaje bien con su equipo de concreto? Esta capacitación es un costo de hacer negocios y puede minimizarse al retener más empleados.

¿Le gustaría conocer un secreto acerca de los solicitantes de empleo?

Debido a que asesoro a las personas en sus búsquedas de carrera profesional durante los periodos de bajo reclutamiento, ellos me cuentan sus secretos. Un secreto importante es que ODIAN buscar un buen empleo con una compañía grande. Esperan llegar a una compañía donde puedan trabajar para equilibrar su carrera profesional, muy parecido a como lo hicieron sus padres.

¿Qué tan importante es este secreto? Si su compañía tiene un programa implementado donde los empleados que lo merezcan pueden crecer en responsabilidad e ingresos, usted está tomando el primer paso importante para la retención de empleados con el mejor desempeño.

¿Cuál es el secreto detrás de los programas excelentes de retención?

La consistencia.

Bueno, eso es sencillo, excepto cuando no lo es. Tratar con seres humanos puede ser difícil porque todos tenemos vidas personales con necesidades diferentes. Esto incluye sus jefes de obra. Desarrolle un programa de retención que incorpore la consistencia de modo que todos sepan qué es lo que deben lograr para alcanzar el siguiente nivel. Algunos trabajadores crecerán rápidamente. Otros trabajadores encontrarán su nivel de comodidad y permanecerán ahí, como un trabajador que está contento con ser muy bueno en acabar losas (casi como si fuera su forma de crear arte). Podría no estar interesado en aprender nuevas destrezas porque está orgulloso de su trabajo con las losas.

¿Alguna vez tuvo a un trabajador que era excelente hasta que le dio un poco más de responsabilidad con la que se sentía cómodo? Cuando era un superintendente de construcción en el proyecto Pinnacle Garden Apartment and Townhouse en el NE de Washington, D.C., uno de mis trabajadores era JW (no es su nombre real). Era un proyecto inusual porque seis de mis trabajadores provenían dentro de las cuatro cuadras de nuestro proyecto. Los edificios de apartamentos circundantes y las casas en hileras eran viejos. Muchos de los edificios circundantes necesitaban reparaciones, pero los arrendadores no estaban dispuestos a mejorarlos. La mayoría de mis trabajadores no terminaron la escuela. Sin embargo, la mayoría de los trabajadores se enorgullecían de su trabajo. 

Este proyecto caía bajo viviendas de la Sección 8 en D.C., así que nos pedían pagar salarios Davis-Bacon. En 1978, pagábamos a nuestros trabajadores $10.78 por hora. JW era uno de mis trabajadores con más destreza y confiable, hasta que le di demasiada responsabilidad. Luego se dio un atracón por una semana. Las personas necesitan ser tratadas de manera diferente según sus habilidades y su capacidad mental. Actualmente, el término que describe la contratación de personas con límites mentales diferentes es neurodiversidad. JW es un gran ejemplo de alguien que sobresale en su trabajo al tiempo que tiene un límite en sus habilidades para crecer. Como superintendente, aprendí rápidamente los límites de JW y los acepté. Tengo recuerdos agradables de JW y su ética de trabajo.

Algunos de los ejecutivos con quienes hablé, mencionaron cómo crearon la capacitación para nuevos trabajadores. Inicialmente, los trabajadores aprendieron destrezas funcionales y de seguridad importantes. Una vez que alcanzaron estos objetivos, se les dio reconocimiento y un aumento. Algunas personas fueron motivadas más por el reconocimiento positivo que por el dinero. Recomiendo leer el libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Impulso: la sorprendente verdad sobre qué nos motiva) de Daniel Pink. Después de leer este libro, pueden decidir si debiera ser una lectura obligatoria para todos sus líderes. Entender la diferencia entre motivación intrínseca y motivación extrínseca es la clave para manejar y retener a los empleados.

Creen un programa de crecimiento con objetivos específicos y alcanzables para cada nivel. Inicialmente, los objetivos de los trabajadores nuevos deben ser sencillos y, una vez que se alcancen, deben obtener un aumento pequeño. A medida que la capacitación crece en cuanto a dificultad, tomará más tiempo alcanzar el siguiente nivel con el reconocimiento y el aumento de sueldo apropiados. Algunos trabajadores se unirán a su compañía con niveles más altos de experiencia. En este caso, practique la consistencia al probarlos a lo largo de su proceso y determinar dónde pertenecen en su programa de capacitación. La mayoría de las compañías de construcción de concreto de calidad están orgullosas de cómo sus procesos las diferencian de otras compañías de concreto.

Tener un programa de crecimiento acondiciona a sus empleados a establecer y alcanzar sus objetivos desde su primer día en el empleo. Por definición, un empleado que se establece objetivos y logra objetivos es un empleado comprometido. Los empleados comprometidos se convierten en empleados retenidos.

La retención de talento requiere capacitar a los jefes de obra y gerentes

Una cosa es conocer los aspectos técnicos de un trabajo (el refuerzo, vertido, acabado, curado apropiados del concreto y la seguridad en el lugar de trabajo, por ejemplo), pero entrenar a un miembro del equipo es otra cosa importante y muy diferente. 

¿Qué tan bien han sido capacitados sus jefes de obra y superintendentes en destrezas de liderazgo? Como un consultor líder en atracción de talento, estoy de acuerdo con la siguiente afirmación: “Los trabajadores abandonan a los gerentes, no a las compañías”.

¿Tiene un líder cuyo personal tiene una alta tasa de rotación? Es posible que tenga mucho conocimiento sobre el negocio del concreto, pero aun así le cuesta a su compañía perder talentos importantes. Por supuesto, el líder echará la culpa a cualquier cosa como la ubicación del sitio de la obra, el trabajo, el clima, otros subcontratistas, etc.

Lo contrario es cierto. Muchas veces, intenté contratar a una persona de una compañía y me informó que no dejaría a su gerente. En otro caso, mi cliente hubiera pagado a la persona un 20% más de salario. 

Un jefe de obra o gerente de proyecto con buenas habilidades sociales crearán una cuadrilla que sentirá lealtad hacia ellos y sus compañeros de trabajo. Como líderes de compañías de construcción de concreto encontrarán que estos líderes retendrán a los empleados. Los equipos retenidos son equipos más eficientes y rentables.