Usted creó su empresa de construcción porque le encanta construir cosas. Se le daba bien. Quizás se le daba muy bien. Era capaz de llevar a cabo un proyecto desde su concepción hasta su finalización y se enorgullecía de cada detalle. Avancemos rápidamente hasta hoy, y ahora dirige una empresa de 10 millones, 15 millones, quizás incluso 25 millones de dólares. 

Sigue operando como si dirigiera un negocio de 5 millones de dólares. 

Usted es el cuello de botella. Todas las decisiones críticas pasan por usted. Su teléfono no deja de sonar. No recuerda la última vez que se tomó unas vacaciones de verdad sin tener que estar pendiente varias veces al día. Mientras tanto, está rechazando trabajos rentables porque no tiene capacidad, ve cómo sus mejores empleados se agotan y observa cómo los competidores que empezaron después que usted le superan. 

No se trata de un problema de ingresos. Es un problema de estructura. 

LA BARRERA DE CRECIMIENTO CON LA QUE SE ENCUENTRAN LA MAYORÍA DE LOS PROPIETARIOS 

Durante cinco años, vi cómo un cliente luchaba con este mismo problema. Había conseguido que su empresa alcanzara unos ingresos anuales de 12 millones de dólares. Un trabajo sólido, buena reputación, márgenes saludables. Pero cada vez que hablábamos, parecía más agotado. No entendía por qué no conseguía dar el salto al siguiente nivel. 

La respuesta era sencilla, pero difícil de aceptar. Él era el problema. 

Hay una razón por la que las empresas de construcción se estancan. Los datos del sector muestran que las tasas de rotación en la construcción rondan el 68 %, lo que significa que, en esencia, se está reemplazando a toda la plantilla cada año y medio. Eso no solo es caro, sino que es insostenible para una empresa que intenta crecer. 

El modelo de negocio y la estructura que le llevaron de cero a 5 millones de dólares, o incluso a 10 millones, le impedirán alcanzar los 50 millones. Lo que funcionaba cuando tenía cinco empleados y podía supervisar personalmente cada trabajo se convierte en su mayor responsabilidad cuando necesita gestionar a 50 personas en múltiples proyectos. 

La mayoría de los propietarios no se dan cuenta de esto hasta que ya se han topado con el muro. Siguen contratando a más gente, aceptando más proyectos y trabajando más horas, pero los ingresos se estancan. Los márgenes de beneficio se reducen. La calidad se vuelve inconsistente. El propietario se agota. 

Mi cliente, con un valor de 12 millones de dólares, aprobaba todos los presupuestos, visitaba todas las obras, tomaba todas las decisiones de contratación y se ocupaba personalmente de las reclamaciones de los clientes. Cuando le pregunté si podía tomarse dos semanas de vacaciones, se rió. «El lugar se vendría abajo», dijo. Fue entonces cuando supe que teníamos trabajo por hacer. 

LA EVOLUCIÓN PARA LA QUE NADIE TE PREPARA 

El crecimiento de una empresa constructora requiere tres fases estructurales distintas, cada una con necesidades organizativas completamente diferentes. Si no se aprovecha el momento adecuado para estas transiciones, se pagará con años de estancamiento en el crecimiento. 

En la fase inicial, con unos ingresos de entre 5 y 15 millones de dólares, usted es el responsable de las operaciones. Se trata de una estructura plana, con entre cinco y quince empleados, y probablemente continúe dedicando mucho tiempo al trabajo de campo. Esto funciona hasta que deja de hacerlo. 

La fase intermedia, de 15 a 40 millones de dólares, exige departamentos especializados con líderes claros. Se necesitan entre 20 y 50 empleados organizados en equipos funcionales. Aquí es donde la mayoría de los propietarios tienen dificultades, ya que requiere ceder el control y crear un equipo de liderazgo. Las empresas que superan con éxito esta transición comprenden que no pueden tener más de cinco o siete personas que dependan directamente de un ejecutivo. Más allá de eso, la calidad y la responsabilidad se desploman. 

La fase avanzada, más allá de los 40 millones de dólares, requiere unidades de negocio autónomas con su propia responsabilidad en cuanto a pérdidas y ganancias. Ya no se gestionan proyectos ni personas. Se gestionan sistemas y líderes. Su función cambia por completo hacia la visión, la estrategia y la cultura. 

Lo que mata el crecimiento es intentar operar en la fase 2 o 3 con una mentalidad y una estructura de la fase 1. 

He visto esta representación docenas de veces. Un propietario esperó hasta que su empresa alcanzara los 25 millones de dólares antes de contratar finalmente a un director de operaciones (COO). «Debería haberlo hecho hace cinco años», me dijo tras su primer trimestre con el nuevo empleado. Esos cinco años de retraso le costaron aproximadamente dos años de crecimiento acelerado y la oportunidad de captar cuota de mercado cuando sus competidores eran vulnerables. Las matemáticas son brutales. Cada trimestre que esperas agrava el problema. 

EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS 

No se puede crecer solo con personal. Se necesitan constructores del negocio, no solo trabajadores en el negocio. Sin embargo, la mayoría de los propietarios de empresas de construcción cometen los mismos errores críticos a la hora de formar sus equipos. 

Hace unos años, trabajé con una empresa que ascendió a su mejor director de proyectos a director de operaciones. Sobre el papel, tenía mucho sentido. El tipo era una leyenda. Podía llevar a cabo tres proyectos complejos al mismo tiempo, nunca incumplía un plazo y los clientes lo adoraban. Seis meses después de asumir su nuevo cargo como director de operaciones, se sentía miserable, el equipo estaba frustrado y los proyectos se estaban retrasando. 

¿Qué había pasado? Era increíble ejecutando el trabajo. Pero gestionar personas, crear sistemas y mantener conversaciones difíciles sobre el rendimiento requería un conjunto de habilidades completamente diferente. Ascendieron a la mejor persona dinámica a un puesto de liderazgo y perdieron a un gran director de proyectos y ganaron a un director con dificultades. 

Las empresas que logran abrirse camino comprenden que la estrategia de contratación debe evolucionar a medida que crecen. En las primeras etapas, se necesitan generalistas versátiles, donde lo más importante es que encajen en la cultura. En las etapas intermedias, se necesitan especialistas con una trayectoria probada. En las etapas avanzadas, se necesitan líderes que hayan ampliado empresas anteriormente y que puedan operar con una supervisión mínima. 

Y lo que es más importante, entienden que no todo el mundo quiere gestionar personas, y eso está bien. El mejor estimador puede ser un pésimo gestor de estimaciones. Crear dos trayectorias profesionales, una para la experiencia técnica y otra para el liderazgo, mantiene a sus mejores talentos comprometidos sin obligarlos a desempeñar funciones en las que fracasarían. 

LA CRISIS DE IDENTIDAD DE LA QUE NADIE HABLA 

La parte más difícil de la expansión es esta: se metió en este negocio para construir cosas. El éxito significa dejar de construir cosas. 

Esta es la crisis de identidad a la que se enfrentan todos los propietarios de empresas de construcción, y la mayoría nunca la resuelve. Construyeron su identidad en torno a ser la persona que podía ver los detalles que otros pasaban por alto, que podía resolver problemas en tiempo real, que conocía todos los aspectos de cada trabajo. Eso es lo que les hizo tener éxito. 

Recuerdo estar sentado frente a un propietario que acababa de decirme que su empresa había facturado 18 millones de dólares el año anterior. «Enhorabuena», le dije. «¿Cuánto tiempo pasa en las obras?». 

«Todos los días», respondió con orgullo. «Llego antes que los trabajadores y suelo ser el último en irme». 

Fue entonces cuando le mostré los cálculos. Con unos ingresos de 18 millones de dólares, si seguía dedicando el 70 % de su tiempo a las operaciones diarias, no estaba dirigiendo su empresa. La estaba asfixiando. Sus mejores jefes de proyecto esperaban su aprobación para tomar decisiones que deberían haber tomado ellos mismos. Su estimador no podía cerrar acuerdos porque el propietario insistía en estar presente en todas las reuniones con los clientes. El crecimiento se había estancado en 18 millones de dólares durante tres años consecutivos. 

El cambio de mentalidad de constructor a director ejecutivo significa aceptar que otras personas no harán las cosas exactamente como usted. Tomarán decisiones diferentes. Algunas serán mejores. Otras serán peores. Y eso tiene que estar bien, porque su trabajo ya no es hacer el trabajo. Es crear los sistemas y desarrollar a las personas que pueden hacer el trabajo de manera consistente. 

Esto crea lo que llamamos la «paradoja del control». Los propietarios temen que, si delegan, la calidad disminuya. Pero la verdad es que ellos ya son el cuello de botella. Las personas excelentes, combinadas con sistemas excelentes, crean una consistencia a escala que ninguna persona por sí sola puede igualar. 

EL COSTO REAL DE MANTENERSE PEQUEÑO 

Cuando un dueño no puede hacer esta transición, todos pagan las consecuencias. El dueño está agotado y resentido. El equipo está frustrado porque no puede tomar decisiones sin permiso. El crecimiento se estanca. Los márgenes de ganancia se reducen porque la ineficiencia cuesta más a medida que se escala. 

El mayor costo es la oportunidad. Cada trimestre que opera con una estructura incorrecta le cuesta entre seis y doce meses de crecimiento al final. Proyectos que no puede aceptar. Talento que no puede atraer. Cuota de mercado que no puede capturar. 

¿Recuerda a ese cliente que mencioné, el que se estancó en 12 millones de dólares durante cinco años? Cuando finalmente se comprometió a reestructurar, contrató al equipo directivo adecuado y se retiró de las operaciones diarias, su empresa alcanzó los 23 millones de dólares en 18 meses. El mismo mercado. Los mismos servicios. Una estructura diferente. 

El negocio que está construyendo debería funcionar sin usted. No porque se haya ido, sino porque ha construido algo sostenible. En este momento, si no puede tomarse dos semanas de vacaciones sin preocuparse de que el negocio se venga abajo, no tiene un negocio. Tiene un trabajo. Un trabajo caro y estresante. 

LO QUE SE NECESITA PARA DAR EL SALTO 

El crecimiento requiere invertir en tres áreas que incomodan a la mayoría de los propietarios. En primer lugar, debe invertir en las personas adecuadas, no en cualquiera, con una remuneración competitiva y una trayectoria profesional clara. En segundo lugar, necesita sistemas que documenten los procesos, establezcan ritmos de comunicación y permitan una ejecución coherente. En tercer lugar, y lo más difícil, debe invertir en usted mismo como líder, lo que significa formación, grupos de compañeros y la voluntad de convertirse en alguien diferente de quien es hoy. 

Nada de esto es fácil. Tendrá que delegar antes de sentirse preparado. Confiar antes de que se haya comprobado. Gastar dinero para ganar dinero. Sentirse incómodo, probablemente durante meses. 

Esto da como resultado un negocio que puede funcionar sin su participación constante. Un equipo que quiere quedarse y crecer con usted. Márgenes de ganancia que se acumulan a medida que los sistemas crean eficiencia. Una empresa que realmente vale la pena construir, no solo operar. 

LA PREGUNTA QUE IMPORTA 

¿Puede su empresa crecer hasta alcanzar los 100 millones de dólares? Probablemente. La verdadera pregunta es si está dispuesto a convertirse en el líder que necesita una empresa de 100 millones de dólares. 

El negocio no cambia hasta que usted cambia. La estructura que necesita, las personas que necesita, los sistemas que necesita, todo comienza cuando toma una decisión diferente sobre su papel. 

No dejó de ser un constructor cuando se convirtió en propietario. Simplemente empezó a construir a otra escala. La pregunta es si está listo para construir el negocio, no solo los proyectos. 

La mayoría de los propietarios leerán esto, asentirán con la cabeza y no cambiarán nada. No sea como la mayoría de los propietarios. La empresa que quiere construir le espera al otro lado del líder en el que debe convertirse. 

De Gerard Aliberti, Pro-Accel, propietario