Cuando una compañía es afortunada, la retención de los empleados es algo que simplemente sucede. Sin embargo, nunca existe realmente un “simplemente sucede”. Obviamente, su compañía está operando en una manera que retiene a sus mejores empleados. ¡Felicitaciones!

En las últimas semanas, he hablado con varias de las compañías miembros de la CFA. Un par de ejecutivos de compañías me dijeron que se están enfocando en la retención de sus empleados actualmente y buscan algunos resultados positivos. 

¿Por qué es importante la retención de empleados?

Muchos de ustedes, cuando eran nuevos en la construcción de concreto, fueron obligados a aprender y tener éxito. Cuando tenía 18 años, trabajé en una planta de Triangle Pacific Truss en el aserradero durante el verano entre los semestres de la universidad. Mi trabajo era asegurar que el encargado de la sierra recibiera la madera correcta en sus rodillos para cortar a los ángulos correctos dependiendo del diseño del armazón. Planificamos el día con tres prioridades: 

• Pedidos rápidos 
• Pedidos grandes 
• Pedidos pequeños

Sabíamos qué pedidos debían procesarse durante ese día. Planificaba el uso de un remolcador para llevar los levantamientos de madera de modo que los rodillos se llenaran según fuera necesario. 

A medida que aprendí el proceso, pude planificar mi día de tal manera que permitía a mis supervisores usarme para crear paquetes para casas entre los cortes. En resumen, mi gerente y mi equipo me motivaron a tener éxito. Esta motivación me ayudó a anticipar las necesidades de la compañía por adelantado, antes de que las expresaran.

Debido a que ustedes son fundadores o líderes de empresas de construcción de concreto, creo que también fueron motivados a aprender y anticipar las necesidades antes de tiempo.

¿No es un trabajador motivado una persona que quisieran retener?

La retención es importante porque cada persona que retiene es una que no deberá contratar y capacitar en el futuro. Pero más importante aún, puede crecer para ser uno de sus líderes y posiblemente un estimador talentoso. ¿Cuánto tiempo tarda su organización en capacitar a un empleado nuevo y sin experiencia para que se trabaje bien con su equipo de concreto? Esta capacitación es un costo de hacer negocios y puede minimizarse al retener más empleados.

¿Le gustaría conocer un secreto acerca de los solicitantes de empleo?

Debido a que asesoro a las personas en sus búsquedas de carrera profesional durante los periodos de bajo reclutamiento, ellos me cuentan sus secretos. Un secreto importante es que ODIAN buscar un buen empleo con una compañía grande. Esperan llegar a una compañía donde puedan trabajar para equilibrar su carrera profesional, muy parecido a como lo hicieron sus padres.

¿Qué tan importante es este secreto? Si su compañía tiene un programa implementado donde los empleados que lo merezcan pueden crecer en responsabilidad e ingresos, usted está tomando el primer paso importante para la retención de empleados con el mejor desempeño.

¿Cuál es el secreto detrás de los programas excelentes de retención?

La consistencia.

Bueno, eso es sencillo, excepto cuando no lo es. Tratar con seres humanos puede ser difícil porque todos tenemos vidas personales con necesidades diferentes. Esto incluye sus jefes de obra. Desarrolle un programa de retención que incorpore la consistencia de modo que todos sepan qué es lo que deben lograr para alcanzar el siguiente nivel. Algunos trabajadores crecerán rápidamente. Otros trabajadores encontrarán su nivel de comodidad y permanecerán ahí, como un trabajador que está contento con ser muy bueno en acabar losas (casi como si fuera su forma de crear arte). Podría no estar interesado en aprender nuevas destrezas porque está orgulloso de su trabajo con las losas.

¿Alguna vez tuvo a un trabajador que era excelente hasta que le dio un poco más de responsabilidad con la que se sentía cómodo? Cuando era un superintendente de construcción en el proyecto Pinnacle Garden Apartment and Townhouse en el NE de Washington, D.C., uno de mis trabajadores era JW (no es su nombre real). Era un proyecto inusual porque seis de mis trabajadores provenían dentro de las cuatro cuadras de nuestro proyecto. Los edificios de apartamentos circundantes y las casas en hileras eran viejos. Muchos de los edificios circundantes necesitaban reparaciones, pero los arrendadores no estaban dispuestos a mejorarlos. La mayoría de mis trabajadores no terminaron la escuela. Sin embargo, la mayoría de los trabajadores se enorgullecían de su trabajo. 

Este proyecto caía bajo viviendas de la Sección 8 en D.C., así que nos pedían pagar salarios Davis-Bacon. En 1978, pagábamos a nuestros trabajadores $10.78 por hora. JW era uno de mis trabajadores con más destreza y confiable, hasta que le di demasiada responsabilidad. Luego se dio un atracón por una semana. Las personas necesitan ser tratadas de manera diferente según sus habilidades y su capacidad mental. Actualmente, el término que describe la contratación de personas con límites mentales diferentes es neurodiversidad. JW es un gran ejemplo de alguien que sobresale en su trabajo al tiempo que tiene un límite en sus habilidades para crecer. Como superintendente, aprendí rápidamente los límites de JW y los acepté. Tengo recuerdos agradables de JW y su ética de trabajo.

Algunos de los ejecutivos con quienes hablé, mencionaron cómo crearon la capacitación para nuevos trabajadores. Inicialmente, los trabajadores aprendieron destrezas funcionales y de seguridad importantes. Una vez que alcanzaron estos objetivos, se les dio reconocimiento y un aumento. Algunas personas fueron motivadas más por el reconocimiento positivo que por el dinero. Recomiendo leer el libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Impulso: la sorprendente verdad sobre qué nos motiva) de Daniel Pink. Después de leer este libro, pueden decidir si debiera ser una lectura obligatoria para todos sus líderes. Entender la diferencia entre motivación intrínseca y motivación extrínseca es la clave para manejar y retener a los empleados.

Creen un programa de crecimiento con objetivos específicos y alcanzables para cada nivel. Inicialmente, los objetivos de los trabajadores nuevos deben ser sencillos y, una vez que se alcancen, deben obtener un aumento pequeño. A medida que la capacitación crece en cuanto a dificultad, tomará más tiempo alcanzar el siguiente nivel con el reconocimiento y el aumento de sueldo apropiados. Algunos trabajadores se unirán a su compañía con niveles más altos de experiencia. En este caso, practique la consistencia al probarlos a lo largo de su proceso y determinar dónde pertenecen en su programa de capacitación. La mayoría de las compañías de construcción de concreto de calidad están orgullosas de cómo sus procesos las diferencian de otras compañías de concreto.

Tener un programa de crecimiento acondiciona a sus empleados a establecer y alcanzar sus objetivos desde su primer día en el empleo. Por definición, un empleado que se establece objetivos y logra objetivos es un empleado comprometido. Los empleados comprometidos se convierten en empleados retenidos.

La retención de talento requiere capacitar a los jefes de obra y gerentes

Una cosa es conocer los aspectos técnicos de un trabajo (el refuerzo, vertido, acabado, curado apropiados del concreto y la seguridad en el lugar de trabajo, por ejemplo), pero entrenar a un miembro del equipo es otra cosa importante y muy diferente. 

¿Qué tan bien han sido capacitados sus jefes de obra y superintendentes en destrezas de liderazgo? Como un consultor líder en atracción de talento, estoy de acuerdo con la siguiente afirmación: “Los trabajadores abandonan a los gerentes, no a las compañías”.

¿Tiene un líder cuyo personal tiene una alta tasa de rotación? Es posible que tenga mucho conocimiento sobre el negocio del concreto, pero aun así le cuesta a su compañía perder talentos importantes. Por supuesto, el líder echará la culpa a cualquier cosa como la ubicación del sitio de la obra, el trabajo, el clima, otros subcontratistas, etc.

Lo contrario es cierto. Muchas veces, intenté contratar a una persona de una compañía y me informó que no dejaría a su gerente. En otro caso, mi cliente hubiera pagado a la persona un 20% más de salario. 

Un jefe de obra o gerente de proyecto con buenas habilidades sociales crearán una cuadrilla que sentirá lealtad hacia ellos y sus compañeros de trabajo. Como líderes de compañías de construcción de concreto encontrarán que estos líderes retendrán a los empleados. Los equipos retenidos son equipos más eficientes y rentables.